造飞机和造汽车没有什么不同

　　不管怎么说在公司关键转折时期任命前波音民用总裁穆拉利这个外行管理福特汽车终究是一个冒险的做法。不过，在福特看来，汽车与飞机仍有相似处，而且两者都需面对势力庞大的工会

　　本报记者 刀刃 惠正一 发自北京上海

　　“我们以前一直认为汽车与飞机是不同的，因为一架飞机有400万个零部件，而一辆汽车只有大约1万个零部件。现在看来，它们也没什么不同，都是制造。”这是艾伦·穆拉利(AlanMulally)在波音向汽车制造商学习流水线生产时说的话。

　　曾向汽车制造商学习经验并应用于飞机制造的穆拉利，现在又把这些经验带回来了。这位前波音民用飞机集团总裁兼首席执行官昨天被福特汽车公司任命为首席执行官，这项决定也暗示福特需要进一步削减成本、重整研发计划并完善业务方式。

　　穆拉利在当天的一个新闻发布会上说，福特北美业务的重组计划进展良好，他的前任所采取的诸多行动是使福特汽车恢复盈利的正确途径。“福特考虑出售某些资产的决定是正确的，对于任何企业而言，不断调整资产组合都非常重要。”

　　福特的困境

　　尽管此前有关福特家族欲放松对公司控制权的说法频频传出，甚至比尔·福特本人也曾向媒体暗示不排除让位的可能，但是这个消息依旧令市场颇为吃惊。比尔·福特曾透露，自己一度努力说服雷诺-日产首席执行官戈恩为福特工作，最终的结果却是波音公司穆拉利空降福特。

　　福特公司目前的处境相当糟糕。今年第二季度创下的2.54亿美元亏损，达到了此前估计的两倍。同时，今年7月公司首次痛失北美销售第二的位置,为丰田所赶超。这些事实说明，在重组计划进行了7个月后，福特北美的情况依旧鲜见起色。

　　目前，正是由于

汽油价格居高不下，福特及其他美国汽车生产商正受到卡车以及运动型多用途车(SUV)销售疲软的拖累，而这些车型长久以来一直是它们的利润核心。

　　和通用一样，由于成本控制以及市场判断的不力，福特不断受到来自亚洲车系的压力。也是几乎和通用同时，福特开始了自己的整改措施。但是到目前为止，福特和通用之间的差距却已经越拉越开。当通用整改措施渐渐出现曙光的时候，福特则似乎依旧在原地徘徊。因此，可以想象，福特的管理层正承受着来自各个方面的巨大压力。

　　根据福特最初的计划，公司将关闭5家工厂，裁减35000个岗位。而后来的事实证明这个计划力度远远不够。因此，福特修改后的整改计划为在2012年前裁减3万个岗位,关闭14家工厂。此外，福特公司还有意出售旗下AstonMartin品牌的部分或全部资产。福特家族已经明白，福特需要创新的管理模式，需要注入新的血液。

　　但是，不管怎么说在公司关键转折时期任命前波音民用总裁穆拉利这个外行管理福特汽车终究是一个冒险的做法。不过，在福特看来，汽车与飞机仍有相似处，而且两者都需面对势力庞大的工会。在汽车产业上，每3到4年就得推出

新车，而新飞机的研发时程更久。在这两个产业中，公司都投下数十亿美元研发，其间还得面对消费者需求转变、油价上升与经济不振的挑战。

　　61岁的穆拉利

　　现年61岁的穆拉利是堪萨斯人，1969年加入波音公司。1998年，正式出任波音民用飞机集团总裁。穆拉利用他自己的人格魅力和工程师的智慧领导着波音民机集团前行。

　　一个在波音公司担任工程师和经理超过30年的人，也许你会猜测，他的办公室一定会乱七八糟。然而，穆拉利宽大的办公桌上只有一台电脑和几张纸。他笑着说：“我把所有东西都存在电脑里了。”

　　如果想惹恼这位风度翩翩的总裁，只需问他对空中客车的看法。他会用好几分钟嘲笑其对手的战略、对方对其出售飞机数量的预期、它得到了政府的补贴以及它大量供货导致市场价格下跌等。

　　在穆拉利担任波音民机集团主管工程的副总裁和777项目总经理期间，他领导的团队靠空前的协作精神开发出了全新的波音777飞机。在波音，“携手合作”这个词是与穆拉利分不开的。“携手合作”原则是穆拉利在开发777项目时创立的。今天这一原则已经成为波音民机集团业务计划的法定准则。

　　在此之前，波音已经感受到了“大公司病”所带来的困惑：每个人干的只是某种行当中的一小块，大家不能分享知识与资源，其结果就是生产程序臃肿，效率不高。在穆拉利领导研发777系列的时候,管理层决定打破原来的工作模式。

　　美国著名项目管理专家詹姆斯·刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》，就是从波音777项目的成功完成，总结出成功项目管理的黄金法则。

　　1995 年5 月17 日首架波音777交付给用户美国联合航空公司。当年,由于成功地领导了波音777飞机的研发工作，穆拉利荣获《航空周刊杂志》的“Laurels 1995”奖。

　　根据波音公司今年3月7日向美国证券交易委员会(Securities and ExchangeCommission)提交的代理权声明显示，穆拉利去年的薪酬高居波音各子公司主管之首，工资从2004年的近820000美元升至 825000 美元；还得了一笔略高于736000美元的奖金,高于2004年的468400美元；另外还从激励项目中兑现了760万美元，远高于2004年的290万美元。

    向亨利·福特学习流水线生产

　　一位分析人士告诉《第一财经日报》，虽然已到退休年龄，穆拉利之所以吸引福特，就在于其在扭转复杂的制造业务方面拥有丰富的经验；在与工会的较量中，他一直持强硬的态度；并且再造了飞机组装流程，使波音更像是一个汽车工厂。

　　1997年，波音历史上第一次出现亏损，民用飞机生产上的问题造成的亏损达1.78亿美元，1998年营业亏损更达2.66亿美元，当年年底，波音在华尔街的巨大压力下宣布大幅裁员，同时对民用飞机集团高层管理进行重大改组，总裁伍达德退休，穆拉利临危受命出任总裁。

　　穆拉利分析伍达德的市场策略后指出，后者追求市场占有率走向了极端，以至于不计成本地削价推销飞机。虽然订单很多，但增加了生产成本，并且还不能按期交货，使波音走上了亏损的道路。

　　穆拉利首先要考虑如何缩短飞机交付周期的时间和降低每一架飞机的成本。他在接受采访时说：“我所做的就是使民用飞机集团重新回到以客户为中心的方向上来。为了使波音按期交货，我们把客户请到公司的会议上来一起商量，同时动员每一个员工为按时交货而努力。而降低成本的关键是减少和简化飞机的零部件，以便简化生产和组装过程，在这方面电脑发挥了重要作用。”

　　波音还鼓励其供应商进行合并。早在1995年，穆拉利主管的民用飞机集团曾剔除近15%的供应商，令供应商的数量从3500家降到3000家。

　　“9·11”事件后，航空公司及飞机制造企业都经历了一段艰难的岁月，裁员再度成为救命稻草。2003年，其民用飞机集团的营业利润率仅为4.7%。为了提高

竞争力，穆拉利制定了一系列新产品策略，并向汽车制造商丰田和福特学习流水线生产。

　　实际上，从2001年开始，波音便开始按照亨利·福特的方式在一个巨大的流水生产线上组装飞机，削减了它的零部件库存，学习汽车制造商组织工厂的方式减少生产时间，并开始将整个零部件业务外包出去，就像汽车制造商将传动系统外包出去一样。

　　穆拉利档案

　　●今年61岁，25岁进入波音

　　●从堪萨斯州立大学获得航空学与太空航空设计学的理学学士与硕士学位，并作为阿尔弗雷德·P·斯隆(Alfred P.Sloan)基金资助的研究生在麻省理工学院获得管理学硕士学位

　　●1969年，加盟波音公司

　　●1994年，担任波音民用飞机飞机研发部的高级副总裁。

　　●1998年，出任波音民用飞机(Boeing Commercial Airplanes)总裁

　　●被商业周刊评为2005年最佳领导者之一