案例：王宇航如何化解冲突

　　欧阳红涛

　　信息已经成为企业最宝贵的资源之一，尤其对于竞争比较激烈的行业，如：IT、房地产、快速消费品等，在这些行业内，资金、人才、技术等资源都被信息资源相对弱化了，能否对企业内部和外部信息进行及时、有效的处理，已经成为企业的一种新核心竞争能力。

　　毫无疑问，作为案例中的这家消费品生产企业，对各种信息进行集中管控，对企业进行信息化管理是必不可少的。问题是如何有效地推动信息化建设。如果连项目的推行都无法实施，那么再好的构思和方案都是空谈。在本案例中，CIO遇到的最大问题就是信息化实施遇到了阻力，而这种阻力来自信息化的另一个关键主体——CFO。

　　笔者曾经为国内一家大型上市

汽车配件企业(A公司)提供过流程再造咨询服务。这家企业也遇到了类似明帝公司的问题。A公司生产的是汽车的电子仪表配件，主要客户是下游的汽车总成厂。过去，A公司采取的是直销的模式，直接对总成厂进行供货，一直没有什么大问题。后来公司品牌知名度高了，在维修的散客市场有了一定的品牌效应，不少修车的客户指名要换该公司的产品。A公司了解到这一情况后，就进入维修市场，开始

零售业务。

　　但A公司一直是纯生产型企业，对汽车整车厂又采取的是直销的方式，双方的合作单一而稳定。由于公司原来并没有直接面对市场的营销经验，就采取了代理商销售模式，后来公司发现，代理商的实力越来越强大，完全把握了公司的销售渠道和终端零售客户；再加上公司对代理商管理经验很少，居然出现代理商私自提价，与公司发货部门勾结虚报损毁吞货，甚至直接批量骗取公司货物然后走人的现象，让公司蒙受了巨大损失。

　　公司高层意识到了问题的严重性，请咨询公司出谋划策。考虑到A公司的实际情况，咨询公司对纯代理的营销方式进行改进，在代理商的基础上加了一级管理机构，即分销中心。将全国的维修市场划分为几个大区，每个区建立一个分销中心，由各个分销中心管理下属的经销商，建立经销商管理机制，对经销商资质进行审查，清除不合格的经销商；同时各分销中心与公司总部签订经济责任状，既要完成销售任务，又要把各种费用和损耗控制在一定范围内。通过这种改变达到了很好的效果：A公司长期居高不下的销售费用降低了，应收账款比例下降了，销售额提高了。

　　笔者举这个例子是想说明：业务模式改变，流程就必须改变。与明帝公司不同的是，A公司是由集中向分散改变，明帝公司是由分散向集中改变。所谓“兵无常形”，不同的行业、企业，采取的管理模式肯定是不同的，信息流的走向也是不同的。

　　在本案例中，明帝公司出现问题的实质是什么？

　　表面原因是CIO和CFO之间的沟通不畅，实质是流程优化或再造过程中的不同流程主体利益群体间的冲突。我们知道，在企业的实际运营中，流程的调整，往往就意味着相应权利和责任的调整。这种本质性的冲突由当事人双方自行调整是不可能解决的，必须由第三方更权威的力量进行平衡。

　　CFO不愿意合作的可能原因：

　　1、因为对新流程的理解不透彻，让CFO感觉新的举措将会影响财务部门原有的地位，从而影响CFO的某些权威；并且感觉这种权威将会向CIO转移。换言之，CFO将CIO视作了一种威胁。

　　2、具体实施过程确实会增加一部分工作量，如果对新流程的宣贯、理解不到位，相应部门员工也会有一定的抵触情绪。

　　3、CFO与CIO是平级员工，由CIO发起并直接推动的工作，会让CFO心理上觉得难以接受，产生“受平级人员指挥”的感觉。当然，这就与CIO的工作技巧和CFO的心胸有关了。

　　如何解决王宇航的问题？

　　在企业内部，关键业务的发起人应该是主管领导，而推动者应该是企业的最高领导人。王宇航的问题在于没有得到公司主要领导的充分支持。像流程优化这样涉及企业整体系统调整或者需要各部门密切配合的企业行为，仅靠一个部门是很难独立推动的。

　　我们可以想象：原有的分销系统是两个中心，一个是公司总部，一个是办事处，而改进后的分销系统变为一个中心，即公司总部直管。原有的信息流是两个通道：经销商分别对应总部和各办事处；现在的信息流变为一个通道：经销商直接对应总部。相应地，涉及流程调整部门的责任、权利、工作量等都会改变。

　　如果王宇航事先向公司总经理全面、细致的说明即将实施的“集中分销管理系统”对公司的重大意义，并得到总经理的亲自推动，那么效果就好得多。任何事情都是这样，一旦形成僵局，要破局将会非常麻烦。

　　如果一开始就由总经理主持召开上新系统的高层领导专项会议。在会上，一方面由总经理亲自说明上新系统的必要性和对公司产生的新价值；另一方面由王宇航对大家进行新系统专业性的培训，对新系统进行充分的解释，那么大家接受起来就容易得多。同时，在公开的会议开始之前，王宇航就应该判断哪些部门将会对新系统有较强烈的反应，并提前与这些部门的领导人进行充分、细致的沟通，争取将问题解决在会议开始之前，而不是突然抛出一个大方案。

　　现在，王宇航应该：私下与CFO进行一次推心置腹的长谈，化解对方的抵触心理，深刻了解对方不愿意合作的原因是什么，如果是笔者上面猜测的原因，那么更应该向对方坦诚的说明自己改变原有流程的初衷，让对方能信任自己，进而转变态度。最坏的打算：寻求公司最高领导人的权利支持。