视觉化战略

　　企业如何制定出重点突出、另辟蹊径、易于表达的战略呢？为此，我们研发了一套由四个步骤组成的视觉战略规划过程。这套规划过程，已为一些企业所应用，其中包括一家拥有150年历史的老牌金融服务公司。鉴于保密条款的规定，我们姑且称它为EFS(欧洲金融服务公司)。

　　第一步 视觉唤醒

　　在讨论战略变革时，经理们的视角常常受到其主管部门、领域或地域的限制，无法就变革的方向达成一致。而另一些人又往往出于既得利益希望保持现状。

　　EFS首先把其在欧洲、北美、亚洲和

　　两幅战略布局图清楚地揭示了企业战略上的缺失和矛盾。无论是传统业务还是网上业务，战略重点都极不明确。同时，战略轮廓又与竞争对手雷同。面对企业弱点的直接证据，EFS的经理们无法再为其不明确、不新颖、难以表达的战略自我辩护了。

　　第二步 视觉探索

　　接着，EFS把经理们派到基层去，让经理们直接面对他们的产品以及喜爱或讨厌这些产品的人。这个步骤看似简单，但现实中经理们常常把他们的眼睛和耳朵“外包”出去。

　　眼见为实，这点无可替代。在蹲点的四个星期中，每位经理都要观察和采访与企业外汇业务有关的10个人，包括顾客、失去的顾客、EFS的竞争对手的顾客以及产业的“非顾客”。经理们也超越产业的传统边界，采访企业外汇服务的终端用户，研究客户所使用的辅助产品和服务，等等。

　　基层的实地考察令经理们顿悟，过去的很多结论都被推翻了。比如，经理们大都同意客户关系经理是成功的关键，而实际上多数顾客对客户关系经理却完全不买账，他们看重的是交易能否得到迅速确认。在先前的讨论中，只有一位经理认为这一点是重要的。

　　EFS的经理们又被送回到画板前。每组必须绘制六幅各不相同的战略布局图，每一幅都必须描述一种能使EFS在市场中脱颖而出的战略。

　　第三步 视觉战略展览会

　　下一步，就是将新绘制的战略布局图在视觉战略展览会上公开展示。评判者由公司高层经理和EFS的外部支持者组成。每组只有10分钟来演示每一种战略。

　　待到12种战略都演示完毕，由评判者投票选出他们最喜欢的战略，并陈述理由。这种方法的透明性和即时性，避免了战略规划过程中常见的企业政治纠葛。

　　战略展览会使经理们意识到，有必要重新评估一些长期固守的假定，比如EFS的网上和传统外汇业务应该分开进行的假定。在视觉战略展览会的启发下，经理们绘制出未来的战略轮廓，这一战略满足了市场中隐含的需要，并具有优秀战略的所有特征。

　　第四步 视觉沟通

　　未来战略确定以后，最后的一步就是用合适的方法表达它。EFS把一张显示新旧战略轮廓的图片发给每个雇员，使他们能够看清公司处于什么情况，需要把重点集中在哪些方面以开创强有力的未来。雇员们为这种清晰的行动计划所鼓舞，很多人把图片钉在自己工作室的墙上，来提醒自己EFS的新重点以及需要填补的差距。

　　要制定令人信服的战略，并不一定要等到企业面临危机时不得已而为之，也不一定需要所谓战略管理大师来制定。方法其实很简单，拿出纸和笔，召集你的团队，开始画图吧。当然，视觉化仅仅是战略规划过程的一部分。到了某一阶段，就必须进行数据与资料分析了。但是当管理者开始规划过程时，如果头脑中能有清晰的战略全景，那么解决种种细节问题就容易得多了。

　　原载于英国《金融时报》　编译 吉宓

　　(蓝海战略高级研究员 E-mail:jamieji@yahoo.com)

　　(作者简介)

　　W·钱·金(W·Chan·Kim)是欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯·D·亨德森战略和国际管理教席教授。勒妮·莫博涅(Renee Mauborgne)是欧洲工商管理学院战略和管理学教授。金和莫博涅作为合作伙伴，他们曾获得由国际商业学会和埃尔德里奇·海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇·海恩斯奖，以表彰他们在国际商业领域的最佳原创性论文。金教授和莫博涅教授是价值创新行动库的创建者。他们是国际畅销书《蓝海战略》的作者。