跨行业并购的整合路线

　　案例：

　　我们1996年做服装加工起家，经过几年的发展，具有了一定的资金实力并成立了集团公司。两年前，集团出于拓展新业务、寻找新利润增长点的需要收购了一家生物技术公司，为了稳定人心，集团除了派驻一位总经理外，其余岗位均未改动。

　　但随后发现，由于以前没有该行业的任何经验，在管理人员和制定经营战略时遇到难题。从前生物技术公司的近一半技术人员流失，总经理与其他几位负责人在业务经营上产生重大分歧，导致原来的两位副总经理辞职。

　　我们本来想通过收购这家生物技术公司进入新领域，实施集团业务转型，并尽快获取利润，但事与愿违，新公司局面十分混乱，投入的资金都销蚀于无形的消耗，业务陷于停滞。

　　半年前，我们又招聘了两位副总经理，一位现已离职，另一位也毫无作为。

　　我们担心新公司的问题最终将影响到集团的发展。

　　今日出诊专家：

　　成伟管理顾问公司执行总裁吴玉光

　　这个企业遇到的情况也非常典型，很多问题也是对于相当多的成长型企业在实施并购后的运营过程中经常遇到的困惑。

　　表面上看，新公司出现的问题是人员流失、业务停滞、局面混乱等等，但是这些都是容易看到的现象，并不是造成这些问题的真正原因。那么，现象背后的真正原因又是什么呢？

　　我们认为，该服装集团公司或者生物技术公司的董事会混淆了目的和手段。收购这家企业的根本目的在于使得该项业务获得更好的发展，以期成为集团公司新的利润增长点。“稳定人心”固然重要，但仅仅是发展生物技术公司的手段之一。如果认识不到这一点，就会直觉上为了“稳定人心”而忽视了影响业务发展的关键成功因素。在一定程度上，这种决策也反映出该服装集团公司对于进入生物技术公司的矛盾心理。一方面可能对于生物技术领域有恐惧心理，并不希望刺激原来的技术和管理人员；另一方面又担心失去控制权，所以还是派去了一个总经理。事实上，如果这位总经理没有足够的权限、人格魅力和清醒的思考，多半是不会有好结局的。

　　另外，该生物技术公司的董事会用人上也出现了失误。可以设想，这位总经理与集团公司一定有深厚的渊源，或许是以前在服装领域卓有成绩的高级管理人员。但是，要保证从服装行业实现向生物科技领域的大跨度转移，选拔关键领军人物便至为重要。如果这位总经理不懂技术，缺少行业经验，那么他就应该是一位卓越的管理者，对于如何带领存在一定敌意或者抵触情绪的团队自有一套思路和章法。如果不是一位优秀的管理者，那么他就应该在技术上可以征服生物技术公司的现有团队。否则，这位总经理既没有技术背景，又不是一个卓越的团队领导，想让他带领企业走出困境，基本是不现实的。

　　其实问题的根本原因还是出在董事会和集团公司层面。除了派一位旨在稳定人心的总经理以外，没有看到董事会还有什么样的措施。董事会究竟如何发挥作用？这也是中国大多数企业面临的困境。按理讲，总经理是执行层面的角色，他执行的应该是董事会批准的业务发展战略，才能确保经营团队可以在正确的轨道上前行而不至于出现重大分歧。同时，我们也没有看到董事会在集团管控方面有何措施。

　　对于这种跨行业的并购，不能简单把并购失败的原因仅仅归结于并购本身。作为一个在原有行业发展空间有限的成长型企业，寻求类似于生物技术这样的新兴行业，是企业发展壮大过程中的必然选择。

　　但是，问题在于我们如何有效地实施并购以减少并购后的运营风险？我们认为服装集团公司或者生物技术公司董事会层面必须采取以下措施才能有效保证并购的成功：

　　尽快制定该项业务的发展战略。在这一过程中，必须要保证业务战略可以体现集团公司的战略意图，同时要对于所处行业有系统的分析，找到在行业中成功发展的关键要素和关键战略举措。并且要充分发挥现有生物技术公司中各级管理人员的积极性，使得在战略制定的过程中达成对于发展方向和竞争手段的一致认识。

　　重新调整生物技术公司的经营管理团队。从目前的情况来看，原来的总经理并不是一个合格的团队领导者。如果继续这样下去，必然会有更多的人员离去。对于新任总经理，其实不妨从原有的经营团队中选拔或者由集团公司的某位副总经理兼任生物技术公司的总经理，以体现集团公司对于发展这一业务的决心。

　　强化集团公司的管理控制功能。应该看到生物技术公司只是集团公司的业务之一。集团公司必须要在发展战略、财务预算、经营计划、经营业绩、高层团队任免等方面加强对于控股子公司的管理控制与指导，确保业务发展过程中的问题可以得到及时的纠正。这些方面也是集团公司总部的关键职能所在。

　　战略、团队和管控体系等三方面的举措协调进行，势必会改变目前的混沌局面。当然，营造一种积极健康的文化对并购后的企业也非常重要。（28F4）