都是授权惹的祸吗

　　案例：

　　我们是一家时尚小家电公司，一直以来销售业绩平平，但营业额和利润都还算稳定。我们想在销售方面有所突破，制定了这样的计划：给下面的销售分区经理和员工充分授权，使我们一线人员无需经过上级的层层批准就有权独立处理顾客的特殊要求，其中包括修改现有的产品和服务，调货甚至降低价格。

　　后来发现我们的政策演变成了无原则地取悦客户：大幅压低价格、增加附加服务。而且由于授权太过充分，有一个副经理竟然在没收到客户定金的情况下赊购了价值30万元的原材料。一个一线销售人员则以产品降价10％为条件从客户手里收取回扣。

　　同时我们还进行了产品创新，结果新产品出奇热销。顾客的满意度也从76％上升到87％。但后来我们发现，新产品的销售量大，但利润率很低。

　　这是两个问题，我们是否应收回“授权”，回到以前20元钱就需审批的时候？如果新产品没有利润我们还有没有必要生产并继续研制下去？

　　今日出诊专家：

　　成伟管理顾问公司执行总裁吴玉光

　　首先，我们来看一下这个决策者思考问题的逻辑，也许就会发现一些误区所在。

　　对于第一个问题的思考逻辑是：为实现销售业绩的突破———采取加大对一线销售人员的授权力度———出现营销管理的失控———准备收回授权……

　　这是在中国众多成长型企业中存在的典型的“一放就乱，一收就死”现象，这种逻辑也是很多企业的经营管理者或者决策者在面对巨大的经营压力下经常采取的处理方式。当我们把这种解决问题的逻辑进一步分析的时候，就会发现不加分析的决策只能不断地产生新的问题，使得企业的经营管理总是处于混沌的状态。

　　目的是为了解决销售突破问题，那么我们要问：影响销售增长乏力的关键因素是什么呢？是营销人员的授权不够而影响了他们的积极性吗？还是由于产品本身的质量、款式、价格、品牌等方面的问题？抑或是销售渠道模式问题？销售政策问题？终端管理问题？等等。

　　我们没有从决策的过程中看到系统的分析，反而直接采取了加大对营销人员的

　　授权力度。姑且不论这个措施是否能够直接带来销售的突破，就授权本身而言也存在太多的随意性，基本属于游击队的作风。对于一些重大的问题并没有系统的认识。比如：为什么要授权？授予哪些权？不同的区域经理由于能力和忠诚度的不同应该有何差异？总部的营销管理部门、财务部门、

　　在这里，似乎还有一个误区，就是把授权作为激励的一种主要手段，并没有看到对于营销人员或者区域营销经理的有效绩效管理制度。

　　当这种简单的授权脱离了企业的现状而出现失控的现象时，是不是又要急刹车呢？可以设想，当一匹撒起性子的野马突然被勒住缰绳的时候或是什么状态？如果这个企业又回到20元钱就需要审批的时候，问题恐怕比授权以前还要更为严重。

　　所以，对于这一问题，我们建议：企业首先要搞清楚影响销售难以突破的根本原因是什么，有没有更有效的手段实现销售的突破；其次还要建立一套有效的营销管理控制体系，既要保证营销队伍积极性的发挥，又要有效控制营销风险，而不是“头痛医头，脚痛医脚”。

　　对于案中出现的第二个问题，同样也有一个区分现象和原因的问题。只有分析出来新产品“有量无利”背后真正的原因，才能采取针对性的措施。

　　对于时尚小家电行业来说，不断开发新产品一定是必要的战略举措。问题是开发什么样的产品？规划什么样的产品线？在新产品开发之初，有没有仔细从市场竞争和客户需求的角度进行分析规划？产品的成本结构有无合理设计？新产品上市有无系统的按照产品的生命周期不同采取不同的营销举措？是不是因为授权过多造成新产品价格在销售终端出现混乱？是不是因为我们的采购成本过高造成的呢？

　　所以在没有分析清楚问题背后的原因之前，贸然决定停止新产品的研发无疑是头脑发热的决策。

　　编后：

　　为更好凸显本版的服务性质，从本期开始我们开设“企业问诊台”栏目，企业管理者有任何管理营销方面的问题，都可发E－m a il至lq lq0928＠126．com，我们将请业内专家进行最富针对性的解答。希望该栏目对您企业的管理运营有所帮助。