Fly youth队(华北电力大学第一名)

　　破冰之旅

　　——浅析《机械师叛乱》

　　MBA0515班

　　孙晓玲、罗钰

　　杜韶华、董永利

　　二零零六年五月

　　[摘 要]

　　当一个组织受到威胁、丧失发展的势头或急于开拓新的领域时，它开始正视自己的过去，并开始了解环境发生了哪些变化，需要对当前的企业战略、生产运营进行哪些改变，并开始组织实施变革。然而，在很多情况下，即使企业领导人已经认识到进行战略变革的必要性并着手改变，也常常会发现真正实施变革是十分困难的。因此，如何有效融解变革过程中遇到的阻力，已成为企业能够继续前进的关键所在。本文以《哈佛商业评论》经典案例《机械师叛乱》(布鲁斯·卓尔 著)中的特雷尔制造公司为例，分析了该企业变革的必要性和阻力影响因素，并结合变革阻力的深层原因提出了相应的解决之道。

　　[关键词] 企业变革、沟通、培训开发、职业规划、企业文化

　　目 录

　　摘 要II

　　一 描述4

　　1.1背景介绍4

　　1.2企业变革5

　　1.2.1变革前企业运行状况5

　　1.2.2变革措施5

　　1.2.3变革后的状况6

　　1.3企业变革目标7

　　二 分析8

　　2.1影响麦克决策的因素分析8

　　2.1.1变革动力8

　　2.1.2变革阻力9

　　2.2出现的问题10

　　2.2.1问题表现10

　　2.2.2本质分析10

　　2.3留住桑迪的必要性10

　　2.4留住桑迪的可行性11

　　三 解决之道12

　　3.1短期措施12

　　3.2长期机制13

　　3.2.1加强培训开发，关注职业规划13

　　3.2.2建设企业文化，塑造和谐环境14

　　四 关于变革16

　　4.1变革的方式16

　　4.2变革的步骤18

　　结 论23

　　参考资料23

　　一 描述

　　特雷尔制造公司的总裁麦克正在对企业生产进行流程再造，他引进了新技术新设备，以期在市场竞争中生存下来并得以发展壮大。但在变革的过程遇到了来自员工的阻力，那么麦克应该如何处理，才能走出这个困境呢？

　　1.1背景介绍

　　1、公司

　　特雷尔制造公司是一家位于中西部的小型制造企业。它主要生产各种缆索起重机零部件，如，滑车、钓钩、箱柜，以及起重机系统的各种内部构件。公司于1903年成立，位于密歇根州的本顿港。由于公司产品种类繁多，而且愿意为客户提供定制产品，因此成功打入重型材料装卸市场。该市场利用高架系统卸下轨道车，或在大型工厂中搬运钢圈。

　　2、人物

　　特雷尔制造公司的总裁：麦克•特雷尔。他在工厂中度过了自己的年少时期。不过，在20世纪70年代，动身前往芝加哥，并在那里找了一份工程顾问的工作。1983年，年届36的他重返故里，接管公司，并成为特雷尔制造公司的总裁兼第四代掌门人。

　　总工程师：马可•邓肯。在加入特雷尔之前，曾在一家大型汽车公司工作过几年。

　　厂长：达雷尔•蒙哥马利(Darrell Montgomery)

　　公司首席财务官兼财务主管鲍勃•布洛克(Bob Block)

　　机械师：桑迪。是个技术相当娴熟的操作工，且工厂中的大多数人都是他培训出来的，其中包括公司现任总裁——麦克。

　　3、事件

　　麦克决定在工厂里重新装备灵活的制造技术，从而在实现规模经济的同时，也实现范围经济。在第一台设备运抵后六个月，共有四个单位准备就绪并投入运行。第五队正在接受培训，而情况看上去一帆风顺。但因为桑迪等老员工拒绝使用新设备而使麦克的决策陷入了两难境地。

　　1.2公司变革

　　1.2.1变革前公司运行状况

　　二十世纪80年代初的经济衰退让公司元气大伤。美国的工厂建造业差不多销声匿迹，而特雷尔赖以生存的就只剩下备件业务。更糟的是，在经济衰退的冲击下，其他行业中的小型供应商也开始寻找新的销路，推销自己利用老化的螺丝车床生产的产品。其中几家企业进入了材料装卸部件行业，使得行情雪上加霜。特雷尔的业务量下滑了40%，简直毫无利润可言。

　　麦克•特雷尔大副削减了工厂和办公室人员，并着力开发新市场，以便利用特雷尔的机械加工生产力。为了赢得新业务，他不得不虚报低价，但是，因为劳力和管理成本已经被降到了最低，所以公司还是挺了过来。衰退结束后，特雷尔的业务开始复苏。随着销售额的不断增加，公司中的许多人都主张放弃艰苦时期收到的那些小订单。但是，麦克却认为这些种类多样的少量产品对公司大有用途。他的理由是，公司所涉及的客户行业越多，在销售方面抵制衰退冲击的能力就越强。

　　但是，特雷尔制造公司却陷入了进退两难的境地。它的设备适合生产大量、稳定的传统产品；但由于这些六轴螺丝车床的准备时间长，公司必须开展大规模生产作业，才能实现有利可图的订单数量。然而，在这个高产量市场中，特雷尔缺乏个性鲜明的零部件产品。很多企业都拥有普通型的螺丝车床，而且有些机器的保养程度要好得多。在小产量市场或产品变化迅速的市场中，特雷尔简直没有竞争能力。

　　1.2.2变革措施

　　1.前期准备

　　麦克和马克花了几个月的时间走访其他工厂、同销售商交谈，以及与顾问会面。在工厂附近的一套办公室里，他俩抛开日常公司经营中的各种烦恼，经过大量工作，制定出了一个旨在带领特雷尔制造公司迈入新世纪的远景。

　　2.具体方案

　　(1)技术

　　该远景的核心部分是八个数控机械加工中心，其中每个都配有自己的材料装卸机器人。这八个灵活的机械加工单位将取代特雷尔的28台六轴螺丝车床。

　　(2)激励

　　公司将不再使用考勤钟、所有员工都将领取薪水，而且每个人都将得到10%的公司私人持有股份。(虽然员工所有权总数仅占已发行股份的6%，但是麦克认为，它具有重要的象征意义。)

　　(3)培训

　　制定培训方案并组织员工培训。教授员工如何运用计算机编程，以及如何操作新设备和机器人。员工自愿组成团队，每个团队有五名成员。这些志愿者团队通常由具备一定计算机经验的年轻员工组成。一旦机械加工中心的设备开始运抵工厂，被委派的工作团队将接受高级培训。当培训结束且设备安装完毕后，该团队将负责此机械加工中心的全天候运作。

　　(4)沟通

　　麦克和马可都明白，这次的机械加工转换将给组织带来巨大变化，因此他们立即采取行动，着力粉碎流言，以及打消员工的顾虑。虽然员工的反应很冷淡，但麦克一直认为“情况看上去一帆风顺。”

　　(5)财务

　　这些灵活机械加工中心的单个成本是40多万美元。加上必需的主机计算机和支持设备，该项目的总成本超过了400万美元，是公司资产、厂房和设备帐面净值的两倍以上。但是，特雷尔保守的财务结构使得该项目信用良好。当地银行提供的充满诱惑力的贷款条件，以及当地政府提供的培训补贴，也进一步缓解了财务风险。美国汽车行业所面临的困境让密歇根的银行和政客们认识到了帮助健康公司提升健康的重要性。而且，这个项目需要投入四百万美元，售卖螺丝车床的现金可以派上用场。

　　1.2.3变革后的状况

　　(1)启动不尽如人意

　　“直到运行的第三个星期结束时，第一个灵活机械加工单位才生产出可以运送的产品。”

　　(2)变革未能被广大员工接受

　　“我们不想改用新设备。我们想继续使用螺丝车床。”

　　“我们是一个出色的团队。我们工作时齐心协力，可以互相替代。如果你把我们分开，分配到不同的夜班和周末，那么我们就再也不能这么做了。”

　　(3)变革成果尚未完全体现

　　“我按照部门，整理出了一些销售数据。随着半数新单位的建成，螺丝车床的产量已经大大减少。但是，它们依旧占销售额的一半以上，而在利润中的比例甚至更高。”

　　1.3企业变革目的

　　根本目的：追求企业经济利益的最大化。

　　——变革不适合公司发展的观念。

　　固有的观念已经成为阻碍变革的最核心的关键，变革的关键不是产生新观念而是抛弃旧观念。这也是特雷尔公司面临的最大困难。从本质上说，对变革的否定态度实际凸显了企业文化本身是比较保守稳健的，员工抱有“变革就是革命”的偏执的想法，只是看到眼前可能给个人带来的隐性的损失，却没有想到企业不变革，可能会影响个人长久的利益。

　　——激励员工，激发其积极性和创造性。

　　二 分析

　　2.1影响麦克决策的因素分析

　　2.1.1变革动力

　　1、外部环境

　　当代科技进步日新月异,人类社会进入了科技创新不断涌现的重要时期和经济结构加快调整的重要机遇期。科学发展不断突破人类传统认识局限,引发新的科学技术革命。技术创新周期日益缩短,持续造就新的追赶和超越机遇，也引起全球生产要素流动和产业转移加快，经济格局、利益格局和安全格局发生了前所未有的重大变化。科学技术在解决可持续发展的一系列重大问题上发挥出日益重要的作用，已经成为推动经济社会发展的主导力量。

　　在本案例中，特雷尔制造公司由于自身实力较小，面临着强大的外部竞争压力，较低的进入门槛使得越来越多的公司进入这一行业，如果不及时采取措施，很难在激烈的竞争环境中取得发展。

　　2、内部环境

　　(1)企业角度

　　就企业而言，不断进行技术创新的目的是对超额利润永不满足的追求,以价廉物美的使用价值满足消费者的消费需求，成为企业家个人利益的先决条件。企业之间的竞争不是产品与产品之间的竞争，而是其核心能力与核心能力之间的竞争。增强企业技术创新是提高企业核心竞争力的关键。在日趋激烈的市场竞争中，要建设一流的企业，必须要有先进的科技力量作为后盾。成功的企业必须鼓励创新并且掌握变革的艺术，否则可能会成为下一个面临破产的候选对象。如果企业能保持灵活性，不断改进产品质量，并且通过连续不断项市场投放创新的产品和服务来击败竞争对手，那么它注定走向成功。

　　在本案例中，陈旧的技术和设备已经成为阻碍企业进一步发展的关键所在。作为一家制造公司，没有较为前端的技术设备，很难满足消费者日益增长的需求。“优胜劣汰”的森林法则迫使公司必须进行技术创新等一系列的变革。

　　(2)老板角度

　　作为公司的所有者，作为“经济人”状态存在的主体，必然期望公司能够有长久持续的发展，因此有内在的动力要求进行变革。从案例中也可以看出，作为公司总裁兼掌门人麦克对公司变革有比较迫切的要求，全力支持马可推动变革。

　　2.1.2变革阻力

　　员工对待变革基本持不支持甚至冷淡、否定的态度，形成了变革的阻力。

　　(1)习惯

　　员工已经习惯于原先的工作环境。呈现出一定的“思维定式”，往往以“元老”自居，凭“经验”行事，对待问题上是“发现问题解决问题”而不是通过提前的展望进行必要的准备工作来规避风险。

　　(2)安全

　　具有高度安全需要的人们可能会因为安全感受到威胁而抵制变革。他们最担心的就是工作保障问题。

　　(3)经济因素

　　变革可能会降低收入，如果人们担心自己不能以老工作的标准很好的完成新的工作任务或业务，特别是当报酬与生产率紧密相连时，工作任务或已建立的日常工作事务的改变会唤起人们的经济担忧。

　　(4)对未知的恐惧。

　　变革已模糊和不确定替代已知。而人们通常不喜欢未知。如案例中桑迪没有把握能成为一名出色的电脑操作员。伯尼(Bernie)手下已经有两个了，而且他们的电脑经验是他的三倍。但就是这样，他和他的团队还是花了一个月的时间，才让第一个单位运行起来。公司有培训，但就年龄而言，已经不适合上学了。

　　(5)选择性信息处理。

　　员工通过认知来形成对外部世界的观念。一旦他们头脑中形成世界的图样，就不愿再更改。因此，为了保持认知不变，他们采取选择性信息处理。只听自己想听到的，忽略那些对他们已形成的世界发起挑战的信息。

　　2.2出现的问题

　　2.2.1问题表现

　　桑迪代表一部分员工(可能是大部分员工)提出不想换机器，即不想改变现在的工作格局。桑迪实际上代表了相当一部分员工的心态：他们安于现状，对现有状态比较满意，对改变没有预期，没有清晰的概念。

　　2.2.2本质分析

　　然而，如此之多的人(124票反对，2票赞成)不支持变革，也是非常的不正常，因为既然是变革，必然存在一部分人利益受损，而另一部分人从中受益，比如一般而言，具有一定眼光的或者年轻人一般都会支持变革，他们希望通过变革获得更多物质或非物质的利益，由此特雷尔公司在变革过程中出现全体反对的事情着实令人震惊。更应引起注意的是：首席财务官鲍勃竟然改变了态度，由先前的不支持变革，到推动变革，现在又改变为对技术和设备更新的疑惑。这就暴露出麦克在推动变革过程中存在的致命的问题：没有掌握变革的游戏规则，没有按照组织严密的操作流程进行变革，准备不足，匆忙上马。从更深层次上说，企业缺乏一种创新的文化氛围。

　　2.3留住桑迪的必要性

　　桑迪代表了相当一部分员工，这部分员工是公司度过危机难关，发展到现在的支柱，企业要继续发展仍然需要他们，因此作为老板，必须要慎重对待这部分员工。一旦处理不慎，不仅变革遭到更大程度的抵制，企业都很可能面临新的危机。

　　1、企业发展需求

　　桑迪代表了一个群体，他是非正式组织的首领。企业和员工之间不能是对立的关系，聪明的老板，会营造一种促使员工感到温暖，愿意竭尽全力效劳的工作氛围。因此留住桑迪，就留住了一批人的心，同时也暗示了其他的人：老板不会鸟尽弓藏，兔死狗烹，老板会善待每一个人。

　　2、企业生命周期

　　特雷尔制造公司目前正处于增长期，其特点为需要大量的人力和物力投入，必须要吸引和留住优秀人才。随着半数新单位的建成，螺丝车床的产量已经大大减少，但依旧占销售额的一半以上，而在利润中的比例甚至更高。且操作工还在学习使用软件，CNC操作工目前的每小时零部件生产速度，和使用螺丝车床时的一样。教操作工编写和修改软件一定会很难。一些擅长软件的人在处理有关速度和切割顺序的棘手工作时，还是会去询问桑迪的意见。

　　3、人才的稀缺性

　　企业在跑马圈地的同时，势必在“圈人”，优秀的人才是不可再生的资源。桑迪作为一名资深的机械师，是企业的技术元老，同行业的其他公司都想拉他过去。

　　4、个人的能力和魅力

　　桑迪是一名技术娴熟，经验丰富的操作工，有着高涨的工作热情。

　　5、无形的号召力

　　如果不是因为桑迪、麦尔坎和其他几个人，企业可能永远都不会熬过起动期。他们帮助我们摆脱了困境。工厂中的大多数人都是他培训出来的，麦克也是其中一个。

　　2.4留住桑迪的可行性

　　1、桑迪热爱自己的工作。两年前当工会来这里查看时，他对他们说他喜欢自己的工作。

　　2、对企业有强烈的归属感。他是麦克父亲招进厂的，同行业的其他公司想拉他过去，均被拒绝。

　　3、认同麦克的管理模式。桑迪告诉工会的人，麦克了解工厂，而且很公平。

　　综上，留住桑迪不仅有利于企业自身发展，而且避免其跳槽引发的公司其他员工思想的剧烈波动，激烈市场竞争。

　　三 解决之道

　　3.1短期措施

　　问题：桑迪等人不想改变现状。

　　目标：尽快解除桑迪等人的后顾之忧。

　　治标非治本：先解燃眉之急。

　　1、麦克应尽快再次与之沟通。

　　(1)谈话前首先分析桑迪：

　　——有出色的工作能力和工作热情、敬业又有一定忠诚度(符合优秀员工标准)

　　——但其思想守旧，眼光不能长远，不愿意接受公司必须要变革的现实，而且年龄也是其担忧的一个问题。麦克应摆明利害，让其明白售卖螺丝车床对于整个企业的重要性。

　　(2)抓住桑迪关心的问题

　　桑迪只关注眼前，不愿意付出努力去开展新的工作，但是如果企业不创新，不变革，很有可能在市场竞争中败下阵来，面临破产的境地。“皮之不存毛将焉附”所有的员工也都可能因企业破产而失去工作。

　　——尽量以明晰和易理解的方式将企业的发展传达给桑迪。措词应当仔细谨慎，保持与接受者的语言一致性。

　　——说明如果允许螺丝车床继续参与生产会毁了整个计划。新的生产计划将关系到企业的长远发展，关系到企业的命运，会给企业带来更大的生机与活力。因为马克正在和罗克韦尔(Rockwell)的航空与航天人员商谈承包机械加工的事宜。如果成功，将成为他们的合作伙伴。“我们甚至不需要采购材料，将作为他们的机械加工中心，生产高科技产品。”如果应用新设备新技术将提高利用率，并解放操作工，让他们有更多的时间提高软件技能。如果螺丝车床还在那里，销售人员还会按照旧的方法开展销售，以获取订单。时间一长，整个计划就泡汤了。

　　(3)真诚表达自己和公司对桑迪工作非常努力的看法(认同、欣赏并会重用)，取得桑迪的信任，这是进一步留下她的前提。

　　(4)了解桑迪的需求，表达公司尊重人才、激励人才的愿望。

　　2、请桑迪等员工参与具体决策。与那些没有参与具体决策的人相比，参与决策的人会更强烈的关注变革的结果。而且对于自己参与的变革决策，不太可能去抵制它。如果参与者拥有做出有意义贡献的专业知识，将极大地减少阻力，取得支持，并且增加变革决策的质量。

　　3、奖励接受变革者。奖励是塑造行为的有效因素。因此，公司应当视对变革接受的程度，向员工提供有吸引力的奖励。这些奖励包括从赞扬认同到加薪和提升。

　　3.2长期机制

　　切忌头痛医头，脚痛医脚。要围绕建立崇尚创新，鼓励变革的企业文化。

　　3.2.1加强培训开发，关注职业规划

　　根据马斯洛需求理论：物质上的需求始终是较低层次的需求。为形成良好的工作氛围，必须要加强对归属感，社会感的培养。作为福利的一项内容，培训是一种卓有成效的办法。

　　(1)制定员工终身教育培训体系规划。根据公司发展战略，制定统一的教育培训规划，推进各类人才的教育培训协调发展。在制定全员教育培训方案的基础上，以能力建设为核心，重点制定、实施企业高管人才培训计划、中青年后备干部培训计划、技术骨干培训计划。

　　采取分层次、多样化教育培训方式。根据员工技能熟练程度和在公司各层级所担当的角色和任务，采取分层次不同的培训方式，主要有新员工培训、在职培训、离职培训、付费式培训和学徒式培训。培训中坚持短期和中长期相结合，以短期为主；专业性和综合性相结合，以专业性为主；自主培训和联合培训相结合，以自主培训为主。

　　(2)为员工制定职业生涯规划，让员工充分体会到公司对个人发展的重视。公司在提高员工待遇的同时，要注意为员工创造一个得以日益成长的环境，帮助员工认识到自己的价值所在行业发展前景，为其提供一条适合其发展要求的上升道路。只有当员工清楚地意识到自己在岗位上有发展前途时，才会尽心尽力地为公司贡献力量。

　　本着人尽其才、才尽其用的原则，为每个员工搞好职业生涯设计，设立个人方向，明确职业目标，提供一条适合其发展要求的上升之路，并把实现个人职业生涯规划与公司总体目标统一起来，最终实现员工个人发展与企业发展的“双赢”。通过设立不同的岗位序列，开辟多样化的人才级渠道，提供多条平行的升迁阶梯，实行多阶晋升制，合理解决各类骨干员工的发展空间问题。

　　3.2.2建设企业文化，塑造和谐环境

　　富有激励效果的薪酬制度的建立和实施十分必要，但单纯与金钱挂钩，只能使员工心中认定与公司的关系为纯契约关系，给多少钱，干多少活，而且当外部条件变化时，比如其它公司提供更高的薪水，员工将义无反顾地去投奔。

　　因此，要以人为本，更多地关注职工对金钱以外的东西的需求。马斯洛需求学说指出：人的需求在不同时期是不一样的，从底层的满足生理需求、安全需求，到高层的得到尊重，自我实现，是需要不同的激励手段的，因此，要通过绩效管理、体现人才价值的薪酬分配、面向市场的人才配置、充满人性的企业文化等各种方式，真正建立起竞争、激励、淘汰机制，在人力资源上形成系统化管理，为全员提供用武之地，让管理者以比较少的心理成本投入获取丰厚的产出。

　　(1)在全体员工中大力推行和宣导公司的企业文化、经营理念和价值取向，在公司内部形成强大的凝聚力和向心力，使人才产生自我约束和自我激励。实行以实现人的尊严和价值为核心的人本管理，把人才放在公司的首位，充分肯定人才的价值和作用，关心人、重视人、尊重人、信任人。培养人才的归属感，公司和人才之间建立有效的沟通渠道，让人才知道公司的发展现状，了解公司的真实信息，使人才有主人翁感，产生对公司的认同感和归属感。

　　(2)要有远见，要有识才的慧眼、用才的气魄、爱才的感情、聚才的方法，做到知人善任。既要善于使用人才，又要重视培育扶植人才；既要重视拔尖人才，也要重视普通的一兵一卒；既要重视技术人才，又要重视管理人才；要为人才的发展创建一个平等、公平的竞争环境，在政策与制度制定的过程中，充分理解和尊重人才，在工作中，充分信任和支持人才。努力创建有利于人才成长的和谐环境，使人才能够发挥其工作热情和创造性。

　　(3)关注员工满意度。通过霍桑试验，梅奥认识到工作条件、工作报酬并不是决定生产效率的首要因素，首要的是工人的士气，而工人的士气又同满足感有关，工人的满足程度越高，士气也就越高，生产效率也就越高。美国席尔士公司通过调查研究发现：员工满意度提高5%会连带提高1.3%的顾客满意度，同时也提高0.5%的企业业绩。通过员工满意度调查，公司可以诊断出问题所在，还能发现其变化。通过部门之间的比较，也能看出优劣，并且给各部门施加无形的压力。员工满意，才能让顾客满意，才能保证服务质量和水平。

　　四 关于变革

　　尽管麦克和马可着力推动变革，同时做了一定的准备工作，比如先期的宣导、培训等工作，同时对有可能出现的复杂情况做了一定的预测，但是分析案例我们不难看出：两个人的准备还不是很充足，甚至没有看到潜伏的问题，自我感觉还是不错。(第五队正在接受培训，而情况看上去一帆风顺。至少在第六队出现在他办公室之前，麦克一直是这么想的。)

　　准备不足，加上对困难预期不够，采取的行动措施又乏善可陈，造成工作上的被动局面。因此，从这个案例中，我们应该深刻意识到：大规模的变革特别是涉及每个员工切身利益的变革是一项复杂的系统工程，要想变革成功，取得预期的效果，必须要做好充足的准备，设计一套完整清晰的流程，并按照流程进行操作。漫无目的，无的放矢进行变革，一旦遇到阻力，没有预案，很有可能半途而废，即使强力推动，最终可能还是事倍功半。

　　通过采取有效的变革方式，组织通过8个步骤的实施操作，改变人们的行为和工作的内容、方式，如下图所示：

　　4.1变革的方式

　　变革一般有两种方式：

　　Ⅰ：分析—思考—变革/analysis-think-change

　　Ⅱ：目睹—感受—变革/see-feel-change

　　两种变革方式的比较

　　方式：目睹—感受—变革方式：分析—思考—变革

　　1、帮助人们看到问题通过一些戏剧性的、引人注意的情景来帮助人们来发现问题，找出解决方案或者看到8个步骤中自满情绪、战略、授权或其他关键问题的解决情况 1、向人们展示分析结果 收集并分析许多信息，撰写报告，并作了许多关于组织问题、可能的解决方案以及组织中的紧迫感、团队工作、沟通、士气下滑或8个步骤当中的其他问题的演示

　　2、致使人们的情感受到冲击看到问题之后，人们的情感受到冲击。他们开始从内心深处做出反应，那些阻碍变革的情感因素开始削弱，支持变革的因素开始增强2、致使数据和分析影响人们的思维方式 信息和分析改变了人们的思维方式。那些与必要的变革相抵触的思想开始得到更正或摈弃

　　3、人们的行为开始发生变化，那些改变之后的行为也得到了进一步的强化3、新的思维方式改变人们的行为，或者强化那些改变之后的行为

　　科特与科恩通过他们对美国、欧洲、

澳大利亚和南非90多家组织的200多位工作人员的访谈得出结论，认为：“目睹—感受—变革”的方式是更加有效的变革方式，这种方式应该贯彻到8个主要步骤中去。他们认为人们的行为之所以改变，是因为所看到的事实影响了感受，而较少是因为分析而改变想法。具体而言：

　　目睹——在变革的某一阶段，研究者发现了发现了这样的问题：很多员工都过于自满，他们当中几乎没有人制定一份合理的战略，而且很多人甚至在战略实施前就开始放弃。因此，就需要制造富有戏剧性，并且能够引人注意的情景，从而帮助人们看到问题，并找出相应的解决方案

　　感受——看到问题之后，人们就会产生一种积极的、有助于解决问题的情绪。紧迫感、乐观或信任等情绪开始增强，愤怒、自满、怀疑或恐惧等心理开始下降

　　变革——新的情绪的出现开始改变原有的行为，或者强化新的行为规范(新文化)。人们工作时的自满心理开始大大减少。他们会更加努力地将一个愿景变为现实。在完成工作之前他们绝不会放弃，即使这条路看起来很慢长。

　　但是，这并不是说“分析—思考—变革”的方式不重要，它往往是“目睹—感受—变革”方式得以实现的先在要求和理性基础。

　　我们认为：尽管科特推崇其中的一者，但两种方式在目的性上是统一的(促进实现变革)，它们不是抵触的、矛盾的；相反，分析思考的方式往往是目睹感受方式的先在要求和理性基础！

　　4.2变革的步骤

　　组织大规模的变革的核心是改变人们的行为，改变人们工作的内容和方式，通常包括8个步骤：(1)增强紧迫感，(2)组建一支指导团队，(3)为组织变革确立明确的愿景和战略，(4)将愿景和战略有效地传达给组织中的其他成员，(5)授权以清除采取行动过程中的障碍，(6)取得短期成效，(7)保持组织内部的这股变革浪潮，直到工作全部完成，(8)建立一种新型企业文化，将组织中新的行为习惯固定沉淀下来。

　　企业组织变革，每一个步骤和阶段都要(对应地)解决如何改变人们行为的问题：

　　步骤行动新行为

　　1增强紧迫感人们开始意识到：“好吧，我们的确应该改变一下了！”

　　2建立指导团队一支有能力来指导整个组织进行大规模变革的团队组建完毕，并准备开始工作

　　3确立变革愿景指导团队开始为组织变革确立正确的愿景及战略

　　4有效沟通愿景人们开始对变革的愿景和战略产生认同，并在他们的行动当中体现出这种认同

　　5授权行动更多的人能够并切实地根据本组织的远景采取必要的行动

　　6创造短期成效在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信心和士气不断建立起来，抵制变革人也越来越少

　　7不要放松人们会一直不停地将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景

　　8巩固变革成果虽然传统行为方式等因素的影响仍然存在，但新的行为规范(文化)还是确立下来了

　　(1)步骤一：增强紧迫感

　　要在组织内部形成一种紧迫感，使人们意识到进行变革的必要性，从而为即将启动的变革做好充分的准备。

　　行得通的方式：

　　——向别人展示一件非常吸引人，并且能够为人们所实际看到、摸到并感受到的事物，以此来使他们感到进行变革的必要性；

　　——向人们展示来自企业外部富有戏剧性的证据，以此来表明组织要进行变革；

　　——经常需找一些廉价而简单的方式来降低组织中的自满情绪；

　　——永远不要低估组织中存在的自满、恐惧和愤怒情绪——即使在非常优秀的企业也不例外。

　　在本案例中：麦克和马可对宣导的必要性认识不足，直接跳到为组织变革确立愿景和战略的环节；只顾向前冲却没有考虑企业内部可能存在的阻碍变革的情绪(结果危机爆发后措手不及)；面对危机没有足够的重视，比如第一次宣导后听众的反映冷淡；抓不住员工关心的问题。

　　(2)步骤二：建立一支指导团队

　　紧迫感有助于组建一支适当的团队，指导整个变革流程。有了紧迫感之后，会有更多的人愿意参与决策——即使他个人不得承受一定的风险；也会有更多的人愿意组织起来——即便在短期内他们个人不会因此而得到任何回报。需要建立信任、责任感和团队精神，以及有效的会议结构和方式。

　　下列方式有助于建立有效的指导团队：

　　1)一个有强烈紧迫感的人，通常会带动一批人；

　　2)然后他会找到适当的人选，组织一个团队。所挑选出来的人必须具备以下素质：

　　——对企业或团对外的情况有一定了解(确立愿景的一个基本条件)

　　——在组织内部具有一定的可信度、关系和地位(这使将愿景传达到整个公司的一个必要条件)

　　——对企业内部运作机制有一定了解(可以排除阻碍因素)

　　——具备与规划、组织和控制相关的正式权威和管理技能(帮助企业获得短期成效的一个必要条件)

　　——具备与愿景、沟通和激励相关的领导技能。

　　在本案例中：麦克和马可组织大家自愿组成团队，而没有选择合适的带头人，仅仅是以薄弱的任务小组、少数的个人来领导变革；甚至不能直接面对士气低落和权力中心分散所带来的团队建设问题。

　　(3)步骤三：建立变革愿景

　　优秀的变革指导团队，能够指明变革的方向，即建立组织的愿景。在这个过程中应做到：

　　——描述可能的未来图景；

　　——用简单明了的话表达出明确的愿景；

　　——不断发展完善愿景——就像委员会为人们提供服务；

　　——用大胆的策略指导人们实现大胆的愿景；

　　——注意变革的速度

　　在本案例中，麦克和马可认为简单的计划就足够指导人们实现未来的愿景；过多关注降低运营成本，导致人们心理上的不安和压抑；用过多道理说服人们制定他们从未尝试过的大胆策略。

　　(4)步骤四：有效沟通愿景

　　有效地沟通变革愿景和战略以便使人们更好地理解并接受它们。在这个过程中，注意：

　　——使沟通的过程简单而真诚，不要过于复杂，也不要太做作；

　　——在沟通之前一定要做好准备，尤其是要理解人们真实的感受；

　　——要注意解决人们心中的焦虑、混乱、愤怒和不信任的情感；

　　——要消除沟通渠道中的障碍性因素，这样就可以保证重要的信息能够畅通无阻。

　　在本案例中，我们看到公司高管和员工的沟通不足，这种现象经常发生；同时沟通的方式过于死板，好像只是单纯地传达信息。

　　(5)步骤五：授权行动

　　授权含义不是“给予人们新的权力核心的任务，然后扬长而去”，授权的核心含义就是：为执行者扫清前进道路上的障碍，比如说，老板不肯放权、信息缺乏、错误的绩效评估和奖励系统，以及缺乏自信心等。有效的措施有：

　　——找到一些有变革经历的人，他们可以提高人们的自信心；

　　——建立适当的奖励系统，鼓励和提高人们的乐观心理，并进而在他们心目中建立必要的自信；

　　——收集那些能够帮助人们做出更好表现、而且与愿景相关的反馈；

　　——通过调换岗位的方式(从而使其意识到进行变革的必要性)来改变那些消极者。

　　此外，授权的真正力量在于能够使被授权者在内心深处聚集足够的勇气和自信，同时不要试图使他们一次完成所有的工作。

　　在本案例中，厂长等没有发挥太大的作用，基本上被忽视甚至排除出高管队伍；马可试图一次扫除所有障碍；厂长甚至在悲观和工具面前准备放弃努力。

　　(6)步骤六：创造短期成效

　　在成功的组织变革中，一个得到授权的领导小组非常动的合理分配时间。他们首先会把时间和精力集中在一些能够快速取得确定性成功的领域。这些短期成效非常必要，主要有以下四个方面的作用：

　　——可以为变革领导者提供必要的反馈，从而使他们对自己制定的愿景和战略有更为明确的认识；

　　——可以使那些辛勤工作的人得到一些鼓励，在情感上得到一些安慰；

　　——能够使人们对自己当前的工作产生充分的信心，并给那些还没有积极参与到工作中的人一些鼓励；

　　——能够使那些持批评态度的人改变自己的看法

　　有了短期的成效，乐观的情绪会渐渐增长，整个组织都会变得更加有活力，而且人们对变革的信念也会越来越坚定。

　　在本案例中，麦克和马可不能以足够快的速度取得第一个成功，造成整个组织悲观的情绪在蔓延，包括厂长在内的甚至准备改变态度。

　　(7)步骤七：不要放松

　　在取得了第一轮的短期成效之后，变革领导者必须为整个变革领导团队确立明确的方向和士气。在成功的组织变革中，人们总是会注意鼓舞整个组织的士气，在这个过程中，主要可采取三种手段：

　　1)保持整个团队的紧迫感，同时消除他们的盲目自大心理；

　　2)清出那些不仅没有必要，而且会降低整个团队士气的工作；

　　3)不要过早地宣布团队的成绩

　　在本案例中，马可的计划比较僵硬，面对复杂的情况没有做到随机应变；在没有完成任务的时候使自己相信愿景已经实现；甚至超负荷运转过渡，没有有效组织起积极性高的员工。

　　(8)步骤八：巩固变革成果

　　传统是一股非常强大的力量。在跃向未来的过程中，可能会一下子退回原地，变革也可能是非常脆弱的。所以想要保持变革的成果，我们必须建立一种新的、支持性的、足够强大的组织文化。一种支持性企业文化可以成为新的运作方式的源泉，可以使一项革命性的技术、一个已经实现全球化的组织、一项革新性的战略，或一个更加有效的流程继续运作下去，并最终使你成为真正的赢家。

　　在本案例中，麦克和马可没有能够告诉大家，组织真正关心的是什么(社会化)；没有用提升机制将那些按照新标准形式的人安置到显眼、有影响力的职位上；没有反复用生动的故事，说明变革前后的新组织如何运作，为何会成功。

　　结 论

　　真正的领导者是“不可理喻”的。他们投身于他人告之无法完成的事业。麦克就这样义无反顾地踏上一条走向不可知的道路，是需要勇气的，因为这是难度最大的挑战。但仅此还不够。在许多重大变革工作中，有需要克服的顽强的阻力。由于是件“不可理喻”的工作，很多追随者即使十分忠心，也会充满疑虑——经常是这样。其他人则直接站在对立面，试图抵消这种努力。因此，在建立了领导平台、制订了领导日程表后，这个将军需要为自己的士兵打气——星星之火，可以燎原。圣人，百世之师也。他首先树立紧迫感，以促进变革，接着就变革方案进行交流，亲力亲为，确保每个人都得到了信息。

　　当所有人都在黑暗的森林中迷了路时，众人会跟随那个非常肯定地声称自己知道出路的人——即使他实际上不知道。作为一个领导者，你要告诉大家除变革外别无选择；让他们相信尽管困难重重，他们能够实现你的令人无法不相信的观点；向他们解释如何变革；确保他们的行动能很快见到成果。

　　参考资料

　　[1]变革之心 (美)科特(Kotter,J.P.),(美)科恩(Cohen,D.S.) 著 出版社：机械工业出版社

　　[2]运营与变革管理 (英)吉尔吉斯 云南大学出版社

　　[3]成功地变革管理 (英)丽贝卡●波茨 书海出版社