天行健队(华北电力大学第二名)

　　《机械师的叛乱》案例分析报告

　　队名：天行健

　　成员：姜鹏飞

　　刘建权

　　苏卫胜

　　安立志

　　目 录

　　一、特雷尔公司案例陈述、存在的问题

　　1案例陈述

　　2存在问题

　　二、特雷尔公司存在问题分析

　　1机械师叛乱的直接原因

　　2深层原因分析

　　三、公司战略

　　四、解决方案

　　1 选择解决方案

　　2 方案实施

　　2.1短期方案

　　2.2长远方案

　　五、结束语

　　一、特雷尔公司案例陈述

　　1、案例陈述

　　公司名称：特雷尔制造公司

　　公司总裁：麦克·特雷尔

　　公司规模：小型制造企业

　　主营业务：零部件、备件业务生产制造

　　生产条件及特点：

　　二十世纪80年代以前：

　　主要生产各种缆索起重机零部件，使用的设备都是些老化的普通螺丝车床。

　　二十世纪80年代初期：

　　经济衰退使公司只剩下备件业务，用老化的螺丝车床生产产品。

　　设备特点：适合生产大量、稳定的传统产品；准备时间长

　　事 件：机械师及许多员工反对公司总裁麦克引进新的设备，想继续使用螺丝车床。

　　公司不同各层面人员对此事的看法：

　　代表人物对改用新设备的看法

　　公司总裁：麦克·特雷尔应引进新设备，装备灵活的制造技术

　　总工程师：马可·邓肯公司已经落伍，积极地投入灵活技术项目

　　财务总监：鲍勃建议保留几台螺丝车床，因为随着半数新设备的建成，螺丝车床的产量已经大大减少。但是，它们依旧占销售额的一半以上，在利润中的比例很高。

　　工人：桑迪·穆德勒等不愿意改用新设备，想继续使用螺丝车床。

　　2、存在问题：

　　机械师为什么反对引进新设备，为什么叛乱？公司是否应该引进新设备？

　　二、特雷尔公司存在问题分析

　　引进新设备，必将导致企业组织结构、生产方式和人际关系等诸多方面的变化，是一场改革。

　　职工对改革常持怀疑态度的现象是正常的，要相信他们可能被说服并转变态度。

　　(一)机械师叛乱的直接原因：

　　1. 员工分析：

　　1.1 心态不安:

　　改革意味着员工必须放弃已经熟悉的生产方式，去接受不熟悉的新领域。对于不确定的、难掌控的事情，产生不安或是焦虑是不可避免的，需要有一个适应期。

　　1.2 观念守旧：无创新意识，对市场变化不敏感。

　　1.3、信任缺失：

　　目前，新设备的使用未产生应有的效率，没有预期收益高，使员工丧失信心，

　　不相信改革会带来好结果，令自己失去原有的岗位、技术优势及其他利益。

　　1.4.情感因素：

　　对原有的工作环境、工作的小团体心存情感。不愿改变原工作和脱离原工作小团体。

　　2管理层分析：

　　2.1、管理层与员工之间信息沟通不畅。

　　2.1.1传达给员工的相关信息不明确，上下处于信息不对称的状态，使员工对改革产生质疑。

　　2.1.2没有给员工发表看法和建议的机会。

　　2.2措施不具体：

　　管理层认为有改革的必要，却没有作充分准备，对出现的问题估计不足，使改革无法继续进行。

　　2.3结论：

　　变革想要成功，管理层者应提高领导力，采用正确的方法，消除来自员工的阻力，使公司上下沟通顺畅，达成共识，同心协力为组织变革提供支持。

　　那么，公司到底应不应该改用新设备呢？需要和公司的发展战略联系在一起，进行更深层次的剖析。

　　(二)环境分析

　　1、SWOT分析：

　　优势：• 企业拥有良好的财务结构，信用度好• 良好的客户关系• 产品种类较多，愿意为客户提供定制服务弱势：• 行业进入壁垒较低• 设备陈旧，技术落后• 员工IT应用能力偏低• 对外界环境反应迟钝• 缺乏创新

　　机会：• 经济复苏带来行业发展，政府和银行的支持，容易筹措基金 • 引入数控机床设备，可灵活生产产品，适应市场需求。 威胁：• 竞争对手超强复制能力• 激烈的市场竞争

　　2、新进入者分析：

　　由于该行业进入壁垒低，其他行业中的小型供应商也开始寻找新的销路，推销自己利用老化的螺丝车床生产的产品。使整个行业雪上加霜。

　　3、客户分析：

　　客户对低端产品讨价能力增强，导致产品利润微薄；且其所需求的产品质量，数量，产品的生产时间，及个性化要求越来越高，

　　4、机械制造行业的特点分析

　　从整个行业发展的大环境来看，随着行业的竞争和发展，机械制造企业逐渐由大批量的生产规模，向单位的小批量生产方式递进，产品的生产周期逐渐在缩短，灵活制造成为行业发展趋势。

　　具备灵活制造能力的企业需要满足以下要求：

　　一是企业从上到下都明确认识快速响应市场/用户需求的重要性，并能通过信息网络对变化的环境做出快速响应；

　　二是企业拥有先进的制造技术，能够迅速设计、制造新产品，缩短产品上市时间，降低成本；

　　三是企业每个部门、每个员工都具有一定的灵活性，都愿意并善于与别人合作；

　　四是企业能够最大限度地调动、发挥人的作用，并使员工的素质和创新能力不断提高。

　　5、重要结论：

　　根据机械制造行业的特点，企业只有在保证质量、有效控制成本、快速的响应市场需求的基础上，才能构建企业的核心竞争能力，在行业中遥遥领先。

　　三、企业战略

　　增加企业的核心竞争能力，树立自己的品牌，进而实现企业快速持续的发展

　　四、解决方案

　　1、选择解决方案：

　　1.1备选解决方案

　　方案产品市场前景所需成本利润风险与机会设备生产能力

　　方案一使用原设备生产竞争激烈，市场需求逐渐减少，前景暗淡低微薄机会很小准备期长，灵活度差，产品较单一，人员技术要求高，

　　方案二1停止所有螺丝机床的生产，2全部采用新设备顾客需求逐渐增加，未来前景看好成本高，带来现金流紧张预期利润看好风险高灵活度高，产品范围广，标准化程度高

　　方案三1卖掉11台最陈旧机床2暂时保留其余17台正常运行的机床，继续生产部分产品 3逐步分阶段引进新设备既可保持原有设备生产产品的市场分额，又可满足顾客逐渐增加的新的需求，未来前景看好所需成本可由现有设备生产的产品带来的利润作为资金支持，缓解现金流紧张保持现有利润稳定，预期利润看好风险低，存在较好的机会可根据市场需求的不同相应调整设备生产能力，即可保持大批量的生产，又可保持灵活的生产

　　1.2、方案选择

　　通过以上分析与比较， 结合公司现状：

　　2.1员工问题：排斥心理、适应期，员工掌握新技术需要一段时间。

　　2.2 技术问题 ：新设备所需的软件未开发成功。

　　2.3 成本问题：目前新产品成本偏高，没有产生预期利润。

　　2.4老产品还有市场，能为公司带来一定利润。

　　“螺丝车床的产量已经大大减少。但是，它们依旧占销售额的一半以上，而在利润中的比例甚至更高” 。

　　1.3结论：

　　方案三(逐步分阶段引进新设备)，符合公司实际，是目前的最优化方案

　　备注：

　　但是，如果能对市场有准确的判断，用事实说服员工。且具备下列所需必要条件，也可采用方案二。

　　必备条件：

　　1、新设备所遇到的问题短期内得到解决，成本降低，人员素质和技术条件满足相应需求。

　　2、数控设备生产能力提高，比保持原生产方式利润增加；

　　3、新产品市场扩大，数控设备所生产的产品需求增加

　　4、公司拥有充足的现金支持

　　2方案实施：

　　2.1短期方案――解决目前危机

　　2.1.1按方案三，逐步、分阶段引进新设备

　　2.1.2建立跨部门领导团队，负责部门间的协调，在新设备引进过程中，加强计划、组织、协调与控制各环节的管理，制定引进新设备的可实施方案。方案的实施必须落实到人，否则不可能达到预期目的。

　　2.1.3加强员工的动员与发动工作，消除员工对改革的抵触思想，使其尽快接受该方案。

　　2.1.3.1建立紧迫感，加强危机意识。使员工意识到改革的必要性

　　2.1.3.2尽快取得短期成果，分析目前引进的新设备出现的问题，寻找原因，解决问题

　　2.1.3.3让员工看到改革的成果与希望。并且奖励有贡献的员工。激发改革热情。

　　2.1.4为新设备引进、使用做好技术方面的支持

　　2.1.5做好财务的预算以及成本控制

　　2.1.6加强人员技术培训、可以适当引进计算机软件编程方面的人才。

　　2.2长远方案――解决公司可持续发展问题

　　以市场为核心，逐步向灵活制造发展，培育企业的核心竞争能力，树立自己的品牌，进而实现企业快速持续的发展

　　2.2.1改变原有组织模式，逐步向扁平化发展，加速企业快速反应能力。

　　使组织沟通顺畅，信息共享。

　　2.2.2使营销与生产、技术创新有机的结合。

　　以市场为核心，产品分析为基础，进行产品的设计、生产加工，保证产出高质量产品，满足客户不断变化的需求。逐步树立自己的品牌，加强市场地位。"酒香也怕巷子深"，在客户为导向的市场环境中,营销是树立公司形象和品牌形象的有效途径 。

　　2.2.3财务方面：加强财务管理，控制财务成本，做好收益预测，细化盈利模式及进程分析，降低财务风险， 保证企业的现金流。企业,尤其是像特雷尔这样的小企业，更应该重视企业的现金流。

　　2.2.4建立可以支持企业发展的人力资源体系

　　2.2.4.1建立为企业发展服务的招聘、解聘体系，建立通畅的员工进出通道。加大人才(软件开发人才、机械制造人才、营销人才、管理人才等)引进力度， 留住企业内部核心人才。

　　2.2.4.2企业应关注员工职业生涯发展规划、加强人员培训、完善企业人员梯队建设。

　　2.2.4.3员工薪酬结构与绩效考核结合，实现有效激励。

　　2.2.5加强企业文化建设，创造公司上下齐心协力的团队精神

　　发挥企业文化凝聚力量，辐射作用，激励作用

　　企业文化的核心是创造出共同的价值观念，优秀的企业文化就是要创造一种人人受重视、受尊重的文化氛围，增加员工的归属感和自豪感。由此激励员工为实现自我价值和企业发展勇于献身，不断进取。

　　结束语：

　　从原来的“大鱼吃小鱼”，到现在这样一个“快鱼吃慢鱼”的市场竞争环境下，先人一步抢占市场为维持行业领先地位及企业的长远发展奠定坚实的基础。

　　做正确的事，还必须正确地做事。也就是：企业在制定正确的战略同时还必须采取正确战术，这样才能使企业走向成功。