郭宪臻小组(河南财经学院第三名)

　　《哈佛商业评论》MBA案例大赛参赛作品(《机械师的叛乱》)

　　运筹帷幄，群策群力

　　--顺利推进特雷尔制造公司战略与组织变革

　　(一) 特雷尔制造公司的发展与变革背景(现状)

　　F1903年以来，主要生产各种缆索起重机零部件，滑车、钓钩、箱柜，以及起重机系统的各种内部构件；

　　F二十世纪80年代初的经济衰退使特雷尔赖以生存的就只剩下备件业务；

　　F在经济衰退的冲击下，其他行业中的小型供应商也开始寻找新的销路，推销自己六轴螺丝车床生产的产品；其中几家企业进入了材料装卸部件行业，使得行情雪上加霜。特雷尔的业务量下滑了40%，简直毫无利润可言；

　　F在利用六轴螺丝车床供应高产量、传统产品的市场中，特雷尔缺乏个性鲜明的零部件产品；在小产量市场或产品变化迅速的市场中，特雷尔简直没有竞争能力。

　　F衰退结束后，许多人都主张放弃艰苦时期收到的那些小订单 ；麦克却认为这些种类多样的少量产品对公司大有用途，公司所涉及的客户行业越多，在销售方面抵制衰退冲击的能力就越强；

　　(二)特雷尔制造公司新的远景目标

　　为了扭转公司当前的和未来将继续出现的竞争不利状况，特雷尔公司制定了新的远景目标—新的设备更新计划。通过灵活技术项目，即通过安装六个计算机化的机械加工中心，为公司的制造能力带来突破性的变革, 同时在小产量、产品快速变化的市场中实现规模经济的同时，也实现范围经济！

　　(三)特雷尔公司当前处境—改革的攻坚和关键阶段

　　特雷尔公司推行新计划至目前的状况可以用该公司总裁麦克.特雷尔的一句话概括：“我觉得自己好像是哥伦布即将发现美洲大陆，但我的船员却宣布，世界终究是平的，我们准备返回西班牙。”

　　(四)特雷尔制造公司的变革阻力分析

　　特雷尔制造公司的变革阻力产生的原因可以归纳为以下几方面：

　　1.习惯

　　“我们不想改用新设备,我们想继续使用螺丝车床……我们宁愿辞职不干；……”

　　2.选择性印象

　　“我(桑迪)没有把握是否能成为一名出色的电脑操作员。伯尼(Bernie)手下已经有两个了，而且他们的电脑经验是我的三倍。但就是这样，他和他的团队还是花了一个月的时间，才让第一个单位运行起来……”

　　3.安全问题

　　“我们是一个出色的团队。我们工作时齐心协力，可以互相替代。如果你把我们分开，分配到不同的夜班和周末，那么我们就再也不能这么做了。”

　　4.固定思维模式

　　“我知道公司有培训，但是我和某些家伙好象老了点，已经不适合上学了。

　　5.新工作的效率一已开始也不尽人意

　　(1)“直到运行的第三个星期结束时，第一个灵活机械加工单位才生产出可以运送的产品。起动29天后，第一团队终于完成首个订单的全部装运……螺丝车床操作工向他们敬上了一瓶香槟酒；”

　　(2)“工作时间加长，以及周末上班；……”

　　6.沟通不够

　　(1)……“真是太意外了，”达雷尔回答道 ……“你没发现任何征兆吗？” “一点都没有。”而且我觉得第五队也会不错。”

　　(2)“马克……我显然不喜欢他们的表达方式。我觉得他们好象是在敲诈我们；”

　　(3)“马可后来回忆说，如果当时举行投票表决的话，一定是124票反对，2票赞成；”

　　(4)“鲍波……随着半数新单位的建成，螺丝车床的产量已经大大减少。但是，它们依旧占销售额的一半以上，而在利润中的比例甚至更高……马克不认为是真的。”

　　7.不确定性--对未知的恐惧

　　(1)“我(桑迪)没有把握是否能成为一名出色的电脑操作员。伯尼(Bernie)手下已经有两个了，而且他们的电脑经验是我的三倍。但就是这样，他和他的团队还是花了一个月的时间，才让第一个单位运行起来…… ”

　　(2)“钟点工，……他们最担心的就是工作保障问题。”

　　8. 领导方式------关注工作型领导

　　“马可满怀热情地投入了这个灵活技术项目；在他眼中，工厂早就落伍了。麦克和马克花了几个月的时间走访其他工厂、同销售商交谈，以及与顾问会面。在工厂附近的一套办公室里，他俩抛开日常公司经营中的各种烦恼，经过大量工作，制定出了一个旨在带领特雷尔制造公司迈入新世纪的远景。”

　　(1)“计算机辅助设计(CAD)……不顾来自设计工程师、制图员，以及在某种程度上，麦克本人的反对，他坚持完成了这项工作。 ”

　　(2)“不管怎样，这些都是过去的事了，”马可插话说。“现在我们要决定的是如何回应。我们不能允许螺丝车床继续参与生产。那会毁了整个计划。”

　　9. 追求个人利益、担心个人既得利益受损—含而不露的根本阻力

　　桑迪原是该公司资格较老的技术权威，在公司中的地位和声望极高，而他对新技术和新设备的运用，比起其他年轻人来说肯定是劣势。因此，桑迪等人自然会产生以下各种顾虑：

　　(1)为了继续保持自己在公司中的权威和声望，它需要另外付出更多的努力和代价。(而继续使用老设备，则不需要更多的个人付出)

　　(2)桑迪还会担心出现更为糟糕的后果：由于他担心新技术的应用对于自己来说没有太大的把握，一旦出现问题，则会导致自己的权威、声望等个人既得利益受损。(若继续使用老设备则不易出现这种情况)。

　　(3)“远水不解近渴”—公司长期目标和员工个人短期目标的冲突。推行新的设备计划，对公司长远良性发展无疑具有很大的必要性，而当前或短期时期内则必定由于加大了成本投入，必然会导致公司和每个员工当前利益受损。而一般员工却恰恰更为关注的是在当前甚至每一天能否得到更为实际的利益。

　　(4)特雷尔制造公司的战略变革必然引起其组织变革，而组织变革必然全面触动该公司原有利益集团的既得利益。

　　特雷尔制造公司的战略变革的主要目标是在全公司全面实施新的灵活的技术项目，即通过安装六个计算机化的机械加工中心，为公司的制造能力带来突破性的变革,同时在小产量、产品快速变化的市场中实现规模经济的同时，也实现范围经济！

　　特雷尔制造公司的战略变革必然会引起该公司全面的组织变革。这些变革包括组织文化、组织结构、控制系统、组织员工、技术模式、激励模式、绩效评价模式，等。其中，组织文化的改革是整个改革阻力产生的非常重大的一项阻力。因为这种变革必将引起该公司的控制和奖励系统、组织结构、权力结构、路线和仪式、价值观、故事、符号等方面的全面改革，这些方面的改革必然深刻出动企业中原有利益集团的既得利益，所以，遭到以桑迪为代表的原有利益集团的强力反对也必然在情理之中了。

　　(五) 特雷尔公司成功实施变革方案的策略

　　1. 理论基础：SWOT分析模型和Lewin的变革模型

　　2. 变革策略

　　综合以上分析，根据特雷尔制造公司的现状、遇到的阻力、已经制定的新的远景目标和推行改革方案过程中的现实处境，我们认为，该公司最高领导层要向顺利实施变革方案，应重点采取以下变革策略：

　　第一，坚定改革的决心

　　以上各种资料和分析结论已经清晰地告诉我们，能否将新的设备顺利推行和实施，直接关系到该公司生存和发展问题。所以，公司领导层应该坚持的正确态度是：坚定信念，坚决积极推行既定的变革计划。因为，认准的事情就不能轻易放弃。“新大陆”即将被发现，放弃必成终生遗憾。新设备计划的采用对公司的长远发展既然有决定性的战略意义，就应该坚定的走下去。

　　第二，克服变革阻力和落实变革方案的措施

　　(1)进一步强化公司高层管理者麦克和马可与以桑迪等技术骨干为代表的“叛乱者”的沟通。使这些“叛乱者”能够清晰地认识到企业所面临的危机，增强危机感，增加对变革方案必要性的更清晰的了解和认识。

　　(2)麦克和马可还要做好和厂长达雷尔·蒙哥马利的沟通。因为“厂长达雷尔·蒙哥马利并不是非要反对不可，但他担心大家会孤立桑迪。‘你们都知道桑迪对这里意味着什么，’他说。‘如果不是因为他，我们绝不可能熬过起动期。’”

　　(3)由厂长达雷尔·蒙哥马利和桑迪等人进行沟通，这样可使沟通更直接，效果更好。

　　(4)工作团队之间的沟通。八个生产队中只有第六队拒绝继续参与变革计划，如果能够发动支持并参与变革的员工利用各种机会去做第六队员工的沟通工作，利用自己参与变革的切身体会对新的设备计划推行中利弊进行充分分析，让“叛乱者”充分了解新设备使用的必要性，会使沟通变得更有说服力。

　　(5)参与。让所有的包括第六生产队全体成员在内的“叛乱者”参观和实际操作新设备，会使他们更加相信变革的必要性和可行性。在有可能的情况下，仍将他们安排在一个团队内工作。

　　(6)引进关键技术人才。对于推行及设备计划中所遇到的关键环节的困难，如，为每项订单编写软件，如果依靠本公司现有人力资源不能在短期内解决的，可以引进关键技术人才，以加快新计划的实施并尽快见到效益，稳定人心。

　　(7)积极推进企业文化创新。用新的价值观和发展观统领整个公司的健康发展。

　　(8)在必要的时候采取果断的强制措施。这里的“强制措施”，主要是指对继续持反对态度、对公司的变革产生重大阻力的、以桑迪为代表的“叛乱者”实行解雇。因为从战略的角度讲，如果将认准的事情轻易放弃，就等于放弃了总体的成功，就等于欲将公司未来的命运置于死地。 “不管怎样，这些都是过去的事了，”马可插话说。“现在我们要决定的是如何回应。我们不能允许螺丝车床继续参与生产，那会毁了整个计划”。可见，公司最高层这时的态度一定要坚决果断。(结束)

　　第三，不断巩固和扩大改革与创新成果。特雷尔制造公司在今后的改革过程中，要不断地巩固和扩大改革成果，建立起有利于实现企业远景目标的企业创新体系和运行机制，使企业不断适应新的市场需要，不断增强新的

竞争力，为企业的持续稳定发展不断注入新的活力。

　　(六)案例启迪

　　在一个组织的变革中，必然会遇到各种各样的阻力。那么，如何有效克服克服变革阻力并顺利实施变革方案呢？世界著名战略管理学家科特(Kotter)已经给我们提供了一个经实践证明对成功实施变革具有重要支持作用的变革管理模型，这就是组织变革管理的八步模型。这个模型主要是针对组织变革实践中，引起变革失败的、高层管理部门经常容易犯的几项错误所提出的八个规范性的变革步骤。其中，这些容易犯的错误包括：没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；没能系统计划，获取短期利益；没有能对组织文化变革加以明确定位等。相应地，Kotter提出了指导组织变革规范发展的八个步骤是：(1)建立急迫感；(2)创设指导联盟；(3)开发愿景与战略；(4)沟通变革愿景；(5)实施授权行动；(6)巩固短期得益；(7)推动组织变革；(8)定位文化途径。

　　参赛作者：郭宪臻、杜智勇、雷汛、王志红、黄海

　　Email: 168dzy@163.com

　　单位：河南财经学院MBA2005春季班

　　通信地址：郑州市文化路80号，河南财经学院MBA教育中心

　　时间：2006-6-4