Elite队(电子科技大学第一名)

　　案例分析报告

　　参赛队名称 ：Elite队

　　组 员 ：李霖晖 刘潇 曹友波 杨海燕

　　2006---5---8

　　一 案例说明

　　1背景介绍

　　公司：特雷尔制造公司

　　时间：二十世纪80年代初

　　地点： 密歇根州 本顿港

　　2主要人物介绍

　　麦克·特雷尔桑迪·穆德勒马可·邓肯达雷尔·蒙哥马利鲍勃·布洛克

　　总裁兼第四代掌门人，公司变革发起人，态度激进最年长的机械师，危机的主要发起人，坚决抵制变革总工程师，公司变革的积极倡导者，采取的方式较极端厂长，是否变革处于动摇中，并不是非要反对不可，但他担心大家会孤立桑迪公司首席财务官兼财务主管，对变革提出了疑问，并提议作出妥协

　　1、期望公司可以利用新技术成功进入新市场2、清楚变革的必要性，但措施较极端，没有充分考虑员工的反响1、资深员工2、精通机械操作和技能3、对变革不了解，公司体制和员工僵化的代表1、在将草图改为CAD制图的项目中态度坚决、强硬2、该灵活技术项目的负责人1、工厂中变革负责人2、协调工人的抵制情绪与管理者的激进态度的桥梁1、对关心公司实际利润的变化大于变革对公司的变化2、从财务角度分析变革的效果没有达到预期

　　3核心问题

　　3.1 麦克·特雷尔面临的主要压力：

　　3.1.1但是由于公司推行新设备替代旧设备的战术过于激进，导致内部员工的强烈反对，并且不惜以辞职做为条件。

　　3.1.2再次由于新设备推行的准备工作并没有完全完成，而旧设备仍然是一个大的利润源泉。麦克·特雷尔必须做出合适的决策，使新设备的推广顺利进行下去，并且很好的安抚象桑迪·穆德勒这样的老员工，让整个公司的运做公平公开公正

　　3.2 如何建立良好的管理体系和企业文化，让新政策的实施顺利起来，让整个公司顺应时代的需要变成以市场为导向。

　　二 案例分析

　　五力模型分析战略的必要性

　　1 五力模型分析

　　首先要证明推行新设备在当时的环境下是否必要。

　　从行业角度分析，在二十世纪80年代初的经济衰退中美国的工厂建造业差不多销声匿迹；而从公司本身分析，特雷尔制造公司只剩下备件业务，虽挺过了衰退期，但其竞争力正在降低；从进入者和替代品的威胁来看，由于行业壁垒小，其他行业中的小型供应商开始在该行业寻找销路，推销自己利用老化的螺丝车床生产的产品，其中几家企业进入了材料装卸部件行业，使得行情雪上加霜；从消费者需求上看，消费者需要的产品种类增多，对快速响应、紧急订货、以及小量订单的要求越来越高。

　　终上所述，特雷尔公司的变革势在必行，总体战略是符合当时的内外部要求的。

　　2僵化的企业文化对新设备推广的阻碍

　　特雷尔制造公司缺乏对员工的再教育和正确引导，使得员工安于现状，缺乏进取心和创新精神。

　　特雷尔公司里最有威望的是伴随企业成长壮大的老员工，帮助公司艰难的挺过了二十世纪八十年代的经济衰退期。但是他们并不知道公司已经陷入进退两难的境地，公司的改革步伐太快、太过激进，员工一时转变不过来，特别是作为企业顶梁柱的老员工，对新技术有畏难和抵触情绪。由此可见特雷尔公司的企业文化对员工的引导教育确实存在问题。

　　3 推行前期准备不足

　　3.1 和公司员工沟通不足，没能让员工充分意识到推行新设备的必要性，特别是在公司面临竞争日益激烈的情况下，推行新设备具有增强其核心竞争力的作用 ，但是员工并没有意识到这个重要性

　　3.2 在公司推行新政策的时候没有充分了解员工的想法，只有高层管理人员参与，员工处于被动接受的状态，从而使问题在已经发生很大影响的时候才浮出水面，使事态扩大

　　3.3 对于新政策的推广，公司管理层没有充分考虑利益被触动者的安抚问题，指使如桑迪这样的老工人感到被时代和公司抛弃，严重打击了员工的积极性。

　　3.4 对于新设备的优势，公司并没有把其展示在员工面前，员工没有切身的体验，还停留在“应该可以提高效率”的想法上，正所谓“思想决定行为”，所以他们也没有强烈而急切的愿望去克服在学习新技术过程中遇到的困难。

　　3.5 同时公司很明显没有充分准备新设备的推广的软件工作，他们也还没有为这些订单编写软件，使整个推广工作显得很仓促。

　　4客户关系管理不恰当，没能建立客户主导的生产

　　公司所涉及的客户行业越多，在销售方面抵制衰退冲击的能力就越强，但是特雷尔制造公司没有对公司的客户进行有效的分类管理，把小型客户和大型客户一起管理，并且在客户日益要求定制化服务和产品的今天，他们并没有根据客户的特点进行分类管理，更不用说以客户为主导进行生产了。这个就直接导致了新设备的优势没有明显地展示在员工面前。

　　5 公司对其自身的运营管理不恰当

　　在推行新的机器的时候公司并没有把新机器和旧机器分开，在缺乏同员工交流的同时，员工无法了解新机器可以为公司和自己带来什么样的好处。一个公司里机器、资金、人力资源都是其运营能力的体现。在案例中，该公司没有做到充分利用老工人娴熟的技术特长，并且也没充分发掘旧设备的利润创造能力，没有最大化地运用公司的生产要素来使其利润最大化。

　　三 解决方案

　　1战略问题解决

　　高层管理人员应重新审视战略实施中出现的问题是由哪些主要原因造成的，主要原因有：没有让公司员工体会到公司的现状，并充分理解战略意图，从而没有在各层级间实现战略统一；战略实施的阶段呈跳跃型，缺少员工在公司做较大变革时的过渡期，搞一刀切；没有充分考虑员工的利益在变革中是否得到保证，挫伤了部分忠诚员工的士气。

　　当务之急是将员工和中下层领导召集起来对公司现状和未来做一个清醒的认识和规划，使员工产生危机意识，将变革变成全公司所有人共同协作、上下齐心的局面，彻底改变高层领导命令、下级无条件执行的现状。让老员工意识到变革不会触及到他们的根本利益，使整体士气得到提升。

　　战略层面的解决依靠具体战术的有效实施，以下是公司为摆脱尴尬现状采取的具体战术2 积极构筑企业文化与价值观

　　根据核心竞争力的“5Q”模型：特雷尔公司新的核心竞争力要体现在以积极构筑企业文化与价值观(CQ，Culture Quotient)为中心，通过不断地进行产品的技术创新(IQ，Intelligence Quotient)，培养良好的人力资源与组织行为规范(EQ，Emotion Quotient)，充分发挥企业的生产、营销、财务、战略决策等职能(FQ，Function Quotient)，并能积极地在市场竞争中逐步适应环境的变化并克服困境(AQ，Adversity Quotient)，最终系统地提升企业的核心竞争力。

　　完善和构筑新的企业文化主要表现在以下三个方面：

　　2.1让员工了解企业战略和企业发展计划，增强危机意识。只有员工对公司战略发展计划有充分了解的情况下，才能更好的为公司长远发展献计献策，凡事都以公司实现公司战略目标为最终目的，形成一股强大的向心力。

　　2.2鼓励员工创新并建立相应制度。针对员工思想比较僵化的问题，公司应该鼓励员工进行自主创新，对有实际价值的创新成果给予奖励。

　　2.3建立学习型组织，建立完善的培训机制，让员工能享受持续不断的培训，感受到在企业是可以学到自己所想要学习的知识与技能。

　　3采用“渗透型”的方式推广新设备的使用。

　　从案例中我们可以知道，用“渗透型”(在初期两种设备并存，逐步根据市场需求来淘汰旧设备，从而达到新设备的推广)是明智的选择。首先，螺丝车床还有生产能力，并且在大批量生产的时候具有一定的优势，虽然螺丝车床的产量已经大大减少，但是，它们依旧占销售额的一半以上，而在利润中的比例甚至更高。同时因为还没有为定单编写软件，新设备的优势不能很快发挥优势，在推行过程的培训工作也还没完成，老机械师的抵触情绪强烈，这个将使强行推行的过程举步维艰。从公司的利润以及公司的长期战略考虑，应该用“渗透型”推广的模式。

　　4建立与收益直接挂钩的绩效评估体系，同时完善员工激励机制

　　推行新设备对整个公司具有战略意义，根据市场发展趋势，越来越需要能够定制化生产的产品，新设备的优势必将体现出来，但是管理者应该做的就是建立公平的考评制度，让市场去决定，同时也能让公司员工服气。

　　4.1 建立与收益直接挂钩的绩效评估体系，建立EVA工资核算体系，这个也为公司以后的运做有很大的促进作用。把实际经济意义纳入员工工资的评定。

　　员工工资=利润*工资系数=(产品销售额-所有生产成本)*工资系数(其中，工资系数可以考虑员工工龄以及其所从事工作的性质)

　　4.2公司对员工的管理应该各尽其能，采用最具有激励效果的激励机制。根据马斯诺的需求层次理论，对这些老机械师的激励，主要应该从让他们有安全感，对公司有归属感觉，能够自我实现，这些老机械师他擅长的操作，一些擅长软件的人在处理有关速度和切割顺序的棘手工作时，还是会去询问桑迪他们的意见。所以，擅长实际操作的老机械师可以做产品设计的顾问，整个新设备推广过程也需要和过去的工序进行衔接。这个正是他们发挥能力的舞台，并且这个对公司的新设备的推行来说也是有百利而无一害的 。

　　5 采取新旧机器分开管理的运营管理体系

　　本着公平的原则对新旧机器进行分开管理，让公司的员工清晰地了解新旧机器的优势和劣势。同时公司引进收益管理，对公司的客户进行分类，优先满足大客户，尽量满足中小客户的原则。这样不仅可以提高顾客满意度也可以让公司找到真正的利润源。

　　新机器旧机器

　　顾客满意度可以定制化生产大小定单只能大批量生产，产品单一大定单

　　成本分析高价格-低成本低价格-高成本

　　( 优势和劣势分析对照表)