企业战略 浮在水面上的一角冰山

　　丛寰宦

　　案例

　　“飞机还有30分钟就要到达北京首都国际机场……”空中小姐的广播打断了徐涛的思考，他放下手中的论文，让自己舒展一下身体。明天就要参加清华EMBA的毕业论文答辩，徐涛准备利用最后的一点时间重新整理一遍自己明天演讲和答辩的思路。从2003年秋天进入清华经管学院进行EMBA的学习以来，徐涛就一直在准备自己的毕业论文，作为山东飞跃股份有限公司的董事长，他自然希望把公司的实际情况融合到论文里面去，于是就有了这一篇《飞跃股份2006—2008发展战略研究》。实际上，徐涛是把这次毕业论文的构思和写作作为公司战略发展规划的一部分来进行实施的，在飞跃股份有限公司的发展历史中，曾经进行过几次不算成功的战略规划，虽然每一次都是根据当时的产业结构和公司内外部发展环境设定了公司战略目标，但是都没有达到预期的效果。

　　迫在眉睫的决策

　　飞跃股份在1994年成立之初的构想是作为一家贸易公司来进行经营的，主要从事石油批发零售和为北方一家油田进口设备配件以及国内的物资采购等业务。因为当时的贸易是建立在双轨制和审批制基础之上的，并不是完全的市场化运作，因此公司的运营主要是依靠其与油田之间的特殊关系进行维持，并且可以获得高额的利润。但是公司高层认识到随着经济的发展和市场的开放，这种业务模式是无法持续发展的，利润空间也会越来越小。而在石油批发零售方面，飞跃股份的市场份额原先在山东地区仅次于中石化，每年批发石油20多万吨，在济南、青岛等地拥有20多家

加油站，网络比较健全。但是自从1997年中石油和中石化进行重组而形成南北划区竞争之后，在这两大巨头的夹击之下飞跃股份的市场份额和利润迅速下降，已经威胁到了公司的未来发展。

　　徐涛至今还记得1997年公司管理层的那种焦急的心态。虽然公司的营业收入和利润都比较出色，但是考虑到以后发展的需要，管理层还是一致同意寻找新的产业，实现飞跃股份的战略转型。况且通过1996年在深交所运作上市之后，公司手头有将近3亿元的资金可以运用。不过在之后的一次董事会上，公司董事与管理层却发生了争执。起因是徐涛刚刚去德国进行了石油加工品的考察，发现在国外天然气和自来水输送的管道都是采用塑胶管道，但是当时中国的城市建设还没有采用这一新的产品，也没有国内厂商进行生产，于是他向董事会提议投资生产塑胶管道。

　　“这是一次冒险！虽然现在公司处在一个紧急关头，我也同意公司进行产业调整，发展另外的主营业务，但是进入一个在中国完全没有开发的市场是存在巨大的风险的。我提议选择制药等比较成熟的业务来代替目前的贸易和石油批发

零售业务。”发言的是飞跃股份董事刘鹏。作为当年与徐涛一起离开油田开创飞跃股份的元老，刘鹏一向做事谨慎，考虑仔细，这也是徐涛最欣赏他的地方。不过徐涛认为有必要把自己的考虑向各位董事清晰的表达出来，然后再由他们进行自己的判断。

　　“首先，在我看来，塑胶管道这一产业在中国是具有很大的发展潜力的，这只要看一下目前中国有多少城市在进行市政规划就可以知道，国内对于天然气和自来水管道的需求量在未来几年会有大幅度的增长。第二点，也是最重要的一点，塑胶管道行业与我们公司目前的业务有一定的关联，其原材料就是石油衍生品，我们可以充分利用现有的技术、渠道和人才。这也可以缩短我们进行战略转型的时间，实际上我们的时间并不多了。相关市场的具体数据都在后面的文件中。”

　　这次会议的结果是飞跃股份投资1500万人民币引进奥地利和德国的技术设备，前后共投入近两亿元建厂生产塑胶管道，在当时取得了技术领先的优势并且最早进入了中国的市场。而公司的原主营业务贸易与石油批发零售则通过减少投入以及与中石油等合作的方式来逐步减少其在营业收入中的比例。

　　回想起这次战略转型的决策，徐涛不禁皱起了眉头。在毕业论文中，他也进行了反思：商业机会导向较强给公司的业务发展带来了一些问题。公司管理层并没有深入进行产业发展潜力分析和内外部环境分析，甚至没有形成正式的战略规划文件，只是单纯的认为建立新的工厂即可以实现战略的转型。中国塑胶管道产业之后的发展情况与飞跃股份公司原先预想的完全不同。首先是塑胶管道产品的替代产品很多，这直接导致整体市场的增长缓慢；然后是技术进步引发的相关设备成本快速下降，与飞跃股份当年引进的同样技术水平的设备到2002年只要80-100万人民币即可买到，这使得其他企业进入这一行业变得非常容易，而且初始成本也低很多，大量的小型塑胶管道企业纷纷出现。最后是这一产品的原材料供应商都是国际大品牌的石油巨头，飞跃股份根本不具有谈判价格的能力。在目前石油成本居高不下的情况下，产品成本上升非常严重。这使得飞跃股份的塑胶管道产业发展一直非常缓慢，市场份额和利润都无法达到预期。

　　解决问题的权宜之计

　　在徐涛和其他公司高层管理者还没有来得及吸取教训，重新考虑战略转型的问题的时候，一件突如其来的事情打乱了他们的正常工作。2000年，广州市惠网集团公司通过竞拍的方式获得了飞跃股份13.77%的股份，成为第一大股东，并希望获得其控制权。这一努力立刻遭到以徐涛为首的原管理层的抵制。在协商未果的情况下，双方向全体公众股股东公开征集受托表决权，希望在股东大会上取得决定性的胜利。

　　让徐涛始料不及的是，广州市惠网集团公司做了相关的调查，提出在1997年由徐涛等原管理层做出的飞跃股份的产业转型决策是完全失败的，飞跃股份未来的战略方向应当是“网络”。如果广州惠网公司取得了控制权，将带领飞跃股份全面进军中国网络市场，开展网络贸易等多项服务。

　　对方已经下了“战书”，自己总不能不战而退吧，徐涛这样考虑。在公司的董事会上，徐涛果断的说：“既然他们从战略发展的角度向我们发难，那我们也要针锋相对的提出我们的飞跃股份未来战略发展构想。”这一次大家的意见非常统一，连一向较真的刘鹏也全力支持徐涛的想法，他还提出了自己的一些看法：“现在距离召开股东大会只有不到一个月的时间了。经过上次战略规划之后，大家应该也意识到靠‘拍脑袋’和几次会议的形式是无法解决公司战略这么大的问题的。因此我们肯定不能在这么短的时间内完成整个战略规划的全部工作。我认为应该先解决目前紧要的问题，也就是提出一个概念性的东西争取股东的支持，然后再进行详细的规划。”

　　之后的一段时间是被查找资料、行业咨询和开会讨论所充斥着，最后大家选定“生物技术”作为公司未来的发展方向。虽然徐涛也明白当时这种做法完全是为了股权之争，所谓的战略方向并没有任何实质性的内容。不过在飞跃股份原管理层获得了最后的控制权之后，他们开始认真考虑公司进入生物产业的可行性。

　　不完整的战略规划

　　邹凡是在1999年加入飞跃股份的，虽然是名牌大学管理学专业硕士毕业，但是他对于自己负责的发展部的职责还是不很清楚。实际上发展部是徐涛在第一次战略规划之后成立的一个新部门，专门进行企业战略研究及各业务所在行业的宏观分析。2000年7月份，邹凡被徐涛安排了一项任务：对飞跃股份进行全面的战略规划，确定战略目标和具体实施方案，特别是对于生物产业要进行重点分析。鉴于前两次规划的盲目性，徐涛觉得这一次就放手让发展部进行研究制定。邹凡很兴奋可以接手这么重要的工作，他决定大干一场。开始的工作还是比较顺利的，他首先到大学和咨询公司聘请了几位专家，然后对公司现有业务进行分析，并预测未来的发展情况。同时从宏观的角度了解中国以及世界上生物产业的发展情况。通过各种分析和预测，邹凡和几位专家都认为飞跃股份进入生物产业是可行的，并提出公司未来的发展目标是成为中国生物第一企业。

　　可是到了设计具体实施方案的时候，困难接踵而至。安德鲁葛洛夫在《只有偏执狂才能生存》中曾谈到，“一个战略方向出来之后你跟上了战略行动很重要，战略方向只是一种说法，可是战略行动才是真正的做法，这会牵涉到资源的重新分配。”这个道理邹凡很清楚，其他业务部门的负责人也很清楚。战略规划的具体实施方案是要涉及到各个部门资源分配的，也就是牵扯到各部门具体利益的。而且因为发展部与其他业务部门是平级关系，所以许多内部情况无法准确掌握，出现了争相夸大自身部门重要性的现象。对于邹凡提出的方案初稿各部门负责人几乎没有满意的，甚至有人威胁说要按邹凡的方案操作的话就马上辞职。在这种情况下邹凡只能退而求其次，最后的战略规划书没有提出明确的实施目标和措施，只能是描述一下公司的战略远景目标和各产业分析。

　　这为徐涛设想的下一步进行的战略实施工作带来了不小的麻烦。首先是在具体产品的选定方面，原本飞跃股份选定了国内某药物研究所研制的国家一类药品东洋霉素，这是国内拥有自主知识产权的生物兽药产品。由于对这一行业具体技术方面情况的不了解，公司没有对药效进行检测就花费300万人民币引进生产，结果临床显示药效不符合标准，只能继续投资进行改进。之后飞跃股份又兼并了生产农化产品的田野公司，希望能把农化产品和生物制药产品结合起来生产生物农药。虽然生物农药具有环保、高效等优点，但是因为见效时间长和价格等因素使得目前中国农村市场还无法接受这类产品。因此田野公司目前只能生产化学农药和化学除草剂等传统产品，无法发挥与生物产业的协同作用。飞跃股份公司还在济南高新区投资两亿五千万建立了生物基地，提供从研发、中试到生产的一条龙运行。其设备都是从国外引进的先进试验设备，但实际上国内的研究和开发水平比较低，无法进行自主研发，只能是转化改良从国外引进的生物技术，使得巨资引进的设备资源得不到充分利用；同时基地的各方面水电人力等费用比较高，也增加了产品的成本。

　　这也是徐涛选择企业战略规划作为毕业论文的原因之一，他想通过一次系统化、有针对性的全面战略规划重新设定企业的战略目标、业务组合以及具体实施细节，把自己在EMBA学习中获得的战略理论真正应用到公司上面。

　　未知的结果

　　毕业论文答辩进行的很顺利，各位专家教授对于徐涛结合公司实际写作的论文比较满意，但是也提出了关于战略具体实施和资源分配等不少问题。答辩结束后徐涛来不及庆祝论文通过，就急着赶回公司和刘鹏、邹凡等人继续讨论刚才专家提出的几个问题。在回去的飞机上，徐涛陷入了忧虑：论文没有通过还可以重新写作，可是经过了前三次不成功的战略规划，飞跃股份还能经受住第四次战略规划失败吗？

　　这样的忧虑其他人也同样有。在随后举行的针对董事会和高层管理者的战略规划介绍会议上，还是刘鹏首先发难，他挥舞着规划书质问到：“还是生物技术，还是三年后成为中国生物技术第一企业！这和我们2001年的战略规划目标是一样的嘛，甚至还是我们2000年股权之争提出来的大致方向。将近6年的时间里我们也做了很多工作，可是生物技术业务一直没有大的起色，没能成为公司的主营业务，谁能解释一下为什么还要确立这样的目标？！”

　　这次的战略远景目标还是由发展部牵头研究制定的，所以徐涛让邹凡详细解释一下。邹凡扶扶眼镜，走到大屏幕前，结合幻灯片开始进行解释。

　　“目前飞跃股份的业务比例是贸易业务占营业收入的60%，利润的40%；塑胶业务占营业收入的15-20%，利润的25%；其他部分为生物和农化业务。由于飞跃股份已经在这些业务中投入了大量资金，所以选择新的业务作为下一步的战略目标并不太明智。最合理的做法是在现有的业务中选择最有发展潜力的作为未来的主营业务。通过对现有业务的分析和对比，生物业务还是最有市场前景的，况且还可以利用生物和农化业务互相协同的潜力进行技术和市场方面的配合，来改变原先飞跃股份业务发展商业机会导向较强、现行业务之间关联度低、无法形成企业的核心竞争能力的现状。”

　　徐涛随后进行了一些补充：“根据目前整体生物农药市场的发展速度和我们的生产能力，预计到2007年飞跃股份生物和农化产品的总收入可以达到7亿元，成为整个公司的主营业务和主要利润来源。市场占有率也可以进入三甲，所以我们才决定确立‘中国生物技术第一企业’这样的远景目标。虽然这六年来生物和农化业务的发展情况不尽如人意，但是我们成功的建立了济南生产基地并引进了先进的研发生产设备，而且并购了一家农化厂，这些都为以后的发展奠定了基础。”

　　“那么有什么具体的实施方案来保证这一目标的实现，而不是重蹈覆辙？还有，对于已经投入大量资金的塑胶管道行业准备如何处理？”刘鹏追问道。

　　邹凡继续进行介绍：“公司的贸易业务已经开始逐步萎缩，这一点在9年以前大家就已经意识到了，现在其在公司业务中的比重更是加速下滑，所以今后的策略是全面退出，腾出资金和人才用于其他方面。而塑胶业务将采取差异化和内涵发展的道路，即有选择性的退出。其中发展比较良好的环保填埋用PVC膜、海洋养殖网箱和塑胶管道修复产品继续投入研发并保持住目前的市场地位；塑胶管道产品则由于市场竞争无序，公司技术不占优势将准备逐步退出。我们建议采取寻找战略合作伙伴的方式，利用土地资源、人力资源和设备的价值吸引战略合作伙伴参股然后逐步退出。”

　　“生物和农化产业将选择技术驱动下的快速反应和规模化的低成本的经营战略。利用我们的先进试验和生产设备，提高技术优势并降低成本。根据我的了解，目前在中国的生物抗生素领域的企业基本上都是从国外引进已经过了专利保护期的产品和技术。公司需要在第一时间引进，并在第一时间吸收、消化、推向市场，才能在短期内获得高额利润。这就需要企业具有比较高的技术研发能力和快速反应的能力，同时也需要规模化生产得到低成本优势。目前在济南建立的生物基地具有先进的技术水平，但是无法满足低成本的条件。我们通过一段时间的比较和分析后建议选择济宁兴建新的生产基地。一是因为济宁的能源成本、人力成本都比较低，二是济宁本身具有几家生物和农化企业，拥有人才优势，第三是济宁与目前的生产基地济南距离不远，可以互相配合。按照规划需要斥资3亿元建设厂房，建成3000立方米的发酵规模，两年后再建3000立方米，可以达到国内最大的生产规模。这样就能够形成济南为生物技术研发和中试基地，济宁为生产基地的格局，使得飞跃股份具有非常高的规模化低成本的产品竞争力。同时为了加强公司的技术力量，我们建议拿出每年营业收入的1.5%投入到生物技术的研发当中。”

　　“看过这些分析和数据，我感觉这次规划还是比较符合公司实际的。”刘鹏首先肯定了邹凡等人的工作，接着话锋一转：“但是这几年的经验告诉我们，战略的具体实施才是真正困难的地方，各层级对于战略目标的不同解读以及市场环境的剧烈变化都可能使得原本的规划变成美丽的神话，这才是我们真正担心的。”

　　“这也正是我一直忧虑的事情。”徐涛坦白的告诉大家。“我们目前任何看起来合理的预测和分析都有可能被将来的现实证明完全错误，任何具体措施都有可能被各部门利益扭曲执行。如何才能建立起一套不是看起来‘科学’而是真正有效并且能随需应变的战略规划呢？”

　　面对这个问题，现场的所有人都陷入了思考。

　　(以上案例由《21世纪商业评论》提供，特此感谢！)

　　案例点评

　　从1997年开始，如果算上股权之争引发的战略定位，飞跃股份已经历了三次重大的战略调整。毋庸讳言的是，以前的战略规划并没有达到预期的战略目标，如果从业绩上进行评价，我们不得不接受这样一个事实：飞跃股份的战略是一个失败的战略。而现在等待他们的将是“难以预计”的第四次战略规划。

　　回顾飞跃股份以前的战略规划，可以总结出两方面的重大失误：一是错误的多元化战略规划，二是脆弱的战略保障体系建设。如果把战略规划比喻成一座冰山的话，飞跃股份的战略规划仅完成了浮出水面的那一角，因而它经受不住任何风浪，并随时有被倾覆的危险。

　　从飞跃股份制定第一个多元化战略的过程可以看出，公司的高管还是考虑到了产品市场需求和公司现有资源的状况。但是仅仅从“城市行政规划对天然气和水管产生的需求量”来直接推断产品的市场竞争力，并把它作为构成战略选择的核心要素进行判断，是十分武断和不科学的。同样的误判也出现在内部资源的分析中，“塑胶管道行业与目前的业务有一定的关联，其原材料就是石油衍生品，我们可以充分利用现有的技术、渠道和人才”。如果按照这个逻辑，与石油或塑料产品相关的企业都可以进入这个行业，那样的话，不同企业内部资源和竞争力对发展的差异性又表现在哪里呢？

多元化战略外部能力分析元素 新华信图片 点击此处查看全部财经新闻图片

　　如何正确地在多元化战略规划中进行外部环境的影响分析呢？其中一个重要的方法是将企业自身的能力分成外部能力和内部能力进行契合分析，结合市场和产品的实际情况，对各种能力要素进行客观评价，然后通过加权汇总，得到企业内外两种能力的综合指标。上图列出了五种核心能力，分别是切割市场能力、模式创新能力、资源整合能力、资本运作能力和政府公关能力作为外部能力分析要素，企业要对自身的这五种能力做出正确判断，作为企业是否能够进入一个新领域的重要评判指标。

　　同样在分析企业内部能力的时候，也要对内部能力的具体指标进行分解，并对各种能力进行具体的分析和度量，具体的方法与外部能力分析相同。这类指标通常包括生产能力、销售能力、物流能力、财务能力等十几个指标。

　　通过以上这种方法的分析，所得到的是企业与可能进入的市场之间的一种能力匹配度分析，这个结果告诉了企业在这个新市场中可能的地位，同时也明确无误地告诉企业真实的差距和需要努力的方向。如果企业认为这种差距是可以通过资源配给进行弥补的，那么这个战略选择便是成立的；如果企业认为无法在现有资源条件下弥补这些核心能力的缺欠，通常的建议是：放弃这个选择。

　　遗憾的是，在飞跃股份制定战略的过程中，关注更多的是凭空建起的“宏伟”目标和“诱人”的行业前景。而对于自己能否“胜任”和即将付出的“成本”并未进行科学和深入的分析，这样的战略规划是无论如何也不能称其为“科学”的，而在这一战略规划的指导下，战略保障体系势必将成为飞跃股份整个战略规划体系中脆弱的环节。

战略保障体系示意图 新华信图片 点击此处查看全部财经新闻图片

　　前几次的失败使徐涛对战略保障体系的意义和作用有了更加清晰的认识。面对新规划中“合理的预测和分析”，他的忧虑是不无道理的：“任何具体措施都有可能被各部门利益扭曲执行”。这里提到的部门利益就是新的战略规划造成公司资源上的重新分配，而解决这一问题的具体方案便是一整套完善的战略保障体系。

　　战略保障体系是在公司整体战略目标体系的指导下，通过管控、组织再造、责权划分、流程再造等管理手段为基础，结合绩效考核体系和协调控制机制的建立和完善，实现对公司有限资源在战略目标指导下的重新分配，从而确保战略目标在管控顺畅、责权明确、激励有效、考核到位的保障体系下得以顺利实现。

　　回顾案例中邹凡为飞跃股份制定战略的过程，可以清楚地看到，所有部门都在一个梦幻般的战略目标下争夺公司有限的资源。最后的结果竟然是“没有提出明确的实施目标和措施，只能是描述一下公司的战略远景目标和各产业分析”，战略规划成了名副其实的空中楼阁，真正支持巨大冰山移动的水下部分荡然无存，哪里还谈得上什么战略执行！

　　现在飞跃股份的战略规划程序又一次启动，这次规划能否成功取决于对整个战略规划流程和一些关键环节的把控。我们对于这次战略规划的流程和关键环节的建议是：

　　1.对行业趋势的分析和判断应集中在行业发展的驱动因素上；

　　2.对行业竞争性的分析应找寻到本行业的关键成功要素；

　　3.对企业内部的资源和能力的分析应对照标杆企业的相对应因素进行比较分析；

　　4.战略目标的设计必须能分解到三年的具体行动计划中；

　　5.总体战略规划设计必须能分解到各业务和职能战略中；

　　6.对照战略目标的设定和具体措施，改进管控实施组织调整，并明确组织责权；

　　7.结合年度计划的制定，设计相应的组织和关键人的绩效考核方案，并与薪酬激励相结合；

　　8.优化核心管理和业务流程，突出解决执行效率问题。

　　(作者系新华信正略钧策管理咨询公司顾问)