克莱斯勒：灵活生产的威力

　　桂 港

　　克莱斯勒的历史是一部夹杂着光荣与羞辱的历史。

　　1979年，克莱斯勒与破产擦肩而过，最后因美国政府施以援手才得以生存。20年后，作为美国汽车业三巨头之一的克莱斯勒被德国戴姆勒-奔驰收编。迄今，这仍是一些美国人的 心头之痛。在戴克合并之初，克莱斯勒陷入巨额亏损，成为随时可能吞噬整个集团的资金黑洞。

　　然而，在底特律另外两大汽车巨头通用汽车和福特汽车麻烦缠身的今天，克莱斯勒却时来运转，成为一大亮点。2005年，克莱斯勒营业利润达到19亿美元，比2004年增长11.7%。而全球最大汽车公司通用，2005年的亏损高达86亿美元。

　　克莱斯勒的成功并不只是偶然的运气。灵活生产模式的成功实施，不仅使克莱斯勒在通用发动的价格血战中游刃有余，也使它在劳动成本重压下仍能够灵活腾挪。

　　被逼出来的灵活生产

　　在美国伊利诺斯州的贝尔维迪，克莱斯勒有一个规模庞大的装配厂。在美国汽车业，这个厂曾经很出名。

　　2001年，克莱斯勒设计出了一款新车“PT 巡洋舰”，并在墨西哥一个厂生产。由于销路好，订单大增。为了增加产量，克莱斯勒希望在贝尔维迪组装部分“PT巡洋舰”。

　　然而，克莱斯勒工程师们发现：“PT巡洋舰”的高度高了1英寸，进不了该厂的喷漆间。当时处于亏损之中的克莱斯勒无奈之下只好投资三亿美元扩大在墨西哥托卢卡市的PT巡洋舰装配线。另一方面，由于在贝尔维迪装配的车型Neon销量低，克莱斯勒又不得不减产。结果贝尔维迪厂每天只开工8小时，造成大量昂贵设备闲置。

　　为避免类似情况再次发生，克莱斯勒决定对整个生产系统进行一次深入细致的反思，细到包括组装车门的顺序，挡风玻璃是用手工安装便宜，还是用机器安装划算。最后，该公司决定按照灵活生产的原则对现有生产体系进行改造。

　　时任克莱斯勒CEO的泽策(Zetsche)将拉索达(LaSorda)提拔为负责生产的副总裁。在通用汽车干了20年的拉索达是著名汽车生产专家，在通用建造德国埃森纳赫厂的过程中，拉索达立下汗马功劳。该厂因吸收了日本的精益生产技术而成为通用的样板工厂。2000年，拉索达被克莱斯勒挖走，并成为泽策的得力干将。

　　拉索达首先想到了曾任克莱斯勒生产经理的弗兰克和艾瓦希辛。拉索达给艾瓦希辛下达的第一项任务是在无需大量投资购置机械工具的前提下，设法提高工厂的灵活生产能力。

　　艾瓦希辛开始到全球各地的汽车厂和机械厂考察。几个月后，他根据拉索达的设想做出了一个生产系统模拟图，他还设计出了一套新系统，使装配厂里的机器人能够灵活地更换工具，组装不同车型。这是一个极大的突破，因为当时克莱斯勒每条生产线只能组装一种车型。

　　2003年，贝尔维迪厂成为克莱斯勒第一个建有完全机器人化的车身装配车间的工厂。这也是该公司灵活生产的一个样板工厂。在这里，最引人注目的就是那些鲜橙色的机器人。

　　实际上，这些机器人就是大型机械臂。弗兰克是负责指挥在贝尔维迪安装这套系统的经理。一天他到现场指导。车间里的十几部机器人正在组装车门。

　　“注意了！”他指着一根有四盏彩灯的柱子对工人喊道。蓝灯亮了。“这表示要装Caliber车了！”。一名工人给机器人递过去一根横梁。一台机器人接了过去，转过身，把横梁摆到由第二台机器人抓着的门的内侧。第三台机器人伸出机械爪，将横梁与门焊在一起。其他机器人将门的把手递过来，一台机器人又将它焊起来。短短42秒钟，车门已经组装完毕。

　　黄灯亮了。“现在装Compass车了！”弗兰克再次大声叫道。这时，只见所有机器人都转过身去，将安装Caliber车门的“手”挂起来，拿起专门设计用来组装Compass车门的工具。眨眼之间，一扇Compass车的车门又装好了。

　　也许有人会以为，机器人的成本很高。实际上，与旧式的机械设备相比，机器人的成本要低1/3。而且，由于机器人不是为生产一种车而设计的，因此使用时间也更长，预期可达10至12年，相当于老式工具的两倍。据克莱斯勒官员称：该厂车身装配车间的全部成本投入约为4.19亿美元，而传统的此类车间投资超过6亿美元。

　　机器人的使用使得克莱斯勒的一个装配厂就能够灵活生产三种车。今年年底，该厂还准备开始生产新的爱国者(Patriot)吉普车。

　　工序的标准化也降低了成本。在同一条装配线上组装一种以上的车型意味着，要按同一方式组装所有的车，即使其部件有差异。以前，每个车间都有各自的装配方法，而且效率都不高。

　　最大的挑战在于人

　　不久前，克莱斯勒CEO拉索达到位于墨西哥东北部萨尔提略市的装配厂视察。到那里之后，他并没有按照下属精心安排的行程走，而是亲自跑到车间去和工人们聊天。

　　拉索达似乎与汽车工人有天生的亲和力。这种关系也减少了克莱斯勒灵活生产实施过程中的阻力和挑战。

　　贝尔维迪安装新设备后，克莱斯勒希望对工人的工作方式进行改革。在以前，这可能会遇到来自联合汽车工人协会的阻力。而这次，该厂的工会领导却爽快地接受了这种改变，因为惟有如此才能使工厂继续开张。

　　拉索达清楚地知道，一个重要的挑战来自培训工人，使他们能熟练操作新机器人。另一个问题是，这种改变要求公司中所有职能部门都进行相应改变，并更加有效地协作。

　　当然，新的生产方式也重塑了工人与机器、工人与工人之间的关系。改革后，工人们每天按六个工种进行轮班。但工厂经理库尔特•卡瓦杰兹认为：这种不再将工人固定在一种工作上的生产方式最大限度地发挥了工人的潜能，也提高了产品的质量。

　　就库尔特•卡瓦杰兹本人而言，改革后他得以与各班组更密切合作，持续不断地提高他们的业绩。他说：“现在，我一天有一个小时是呆在车间里，什么都不干，只是和班组长及他们的组员一起召开小组会。”在会上，他们会一起想办法解决存在的问题，讨论如何解决涉及维修、质量或原材料等方方面面的问题。

　　现在，贝尔维迪工厂1650名工人按6人或8人一组进行分组，在不同工作之间轮班倒。小组还负责规划如何安排其工作区，这在以前都是由经理规定的。

　　机器人的使用使贝尔维迪的车身车间工人数量减少了大约10%，不过整个工厂的工人数量却增加了，因为工厂又招聘了1000人从事第二班的工作。一些在几年前被裁掉的员工重新又返回了工厂。

　　供应商：不可忽视的一环

　　多年前，通用汽车公司就开始学习丰田的精益生产模式，但最终没有学到家。有专家认为：之所以如此，一大原因在于二者与供应商的关系有很大差别。丰田与供应商之间关系良好，而通用汽车则相反。

　　在克莱斯勒的灵活生产改革中，供应商关系也是重要一环。该公司采取多种措施，增强与供应商之间的信息共享与协作。比如：建了一个处理交易的网站，以及“综合数量规划”，与供应商共享销售数据及需要预测数据。通过密切跟踪其

供应链流程中的各种事件或步骤，克莱斯勒95%的部件和组件都能得到准时交付。

　　为了更好地处理与供应商的关系，克莱斯勒实施了与供应商共成长的战略。克莱斯勒负责采购和供应的副总裁彼得•罗森菲尔德指出：如果没有供应商的配合，灵活生产是不可想像的。供应商的参与是克莱斯勒获得市场成功的重要推动力。他还表示，他的挑战就是如何与供应商建立良好关系，鼓励他们以积极的态度对待克莱斯勒生产方式调整带来的变化。克莱斯勒努力向他们表明：有出色表现的供应商能从克莱斯勒获得丰厚回报。比如：一家名为“强生控制器”的供应商就从克莱斯勒获得了一个10亿美元的大单。

　　灵活生产的推行重塑了克莱斯勒。经过改造之后，克莱斯勒不仅降低了成本，而且能够灵活地对消费需求变化做出反应，因为工厂可以根据需求调整不同车型的产量，还可以更快捷地以更低的成本转到新车型的生产。

　　在一家工厂生产多种车型不仅降低了某种车型的固定成本，而且从长远来说还能降低公司的总体固定成本，因为它所购置的机械和机器人不是专门为生产某种车而购置的。固定成本的降低和灵活性的增强又使克莱斯勒能够推出更多的车型，抗风险能力也更强。

　　生产成本的下降直接提高了产品的价格

竞争力。据了解，该公司的Compass吉普车价位将定在15985美元，约比丰田的RAV4低3000美元。道奇 Caliber的上市价定为13985美元，比克莱斯勒原先生产的Neon还低200美元，尽管Caliber更加先进，增加了诸如侧面安全气囊以及饮料冷却器等设备。

　　灵活生产也使该公司能进一步从全球的角度来看待其生产流程。比如：以前生产顺序可能会更侧重于某种车型或某个工厂，侧重于优化车辆的成本。现在，该公司会考虑在不同车型和工厂中制订通用的工序步骤，从而使一条生产线能生产多种类型的车，并根据需求在工厂之间灵活地调整生产，以实现工厂利用率的最大化。比如：克莱斯勒在美国密歇根州斯特灵市的工厂就采取了与贝尔维迪类似的措施。通过这些措施该公司得以根据市场需求灵活调整这两家厂的生产。这在以前是绝无可能的。

　　在全面进行灵活生产改造完毕后，克莱斯勒将有78%的产品通过灵活生产线进行生产，这一比例高于丰田和本田，仅次于日产的88%。拉索达今年2月表示：2006年，克莱斯勒将推出10款全新的汽车，这是克莱斯勒82年来推出新车最多的一年。到2007年，克莱斯勒的年产量将达到370万辆。曾濒临绝地的克莱斯勒正在重新焕发出生机。