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在中国，很多区域型企业还是中小型企业。我们中小型企业面临的选择和机遇很多，受到的限制和障碍也很多，那么，我们该如何确定自己的发展模式和路线？什么领域的中小型企业适合打造成强势的区域品牌？
文/刘卫华
相比大型企业而言，区域型企业(大部分为中小企业)是最有活力的企业，
三位数的成长速度几乎只能在中小企业里听到，但这是有一定的必然原因的：
大多中小企业在切入市场时，无疑都做了非常慎重地思考和研究，甚至许多中小企业拥有领先国内外的专利技术，其产品概念也大多是颠覆式的，也不乏有地地道道的蓝海产品，勿庸置疑，在市场方面，也同样具有“惊人”的市场需求，或者潜在需求，一般的经营者在立项时，没有这两个硬件条件，是不会轻易“试水”的。
故而，当企业切入市场时，差异化的产品概念和巨大的市场潜力总会让企业很快掘到第一桶金，但当他们扼腕捋袖准备大干一场时，却发现一个个瓶颈问题接踵而至，让经营者感到措手不及，一旦哪个环节没有处理好，企业的一切努力极有可能付诸东流。
商业模式创新是基础
在关于中小企业发展瓶颈的调查过程中，经营者最为关注的是中小企业融资难的问题，处在高速成长中的企业，生产要扩大，研发要扩大，网络要扩大，靠自身的赢利能力无法满足“巨额”的资金需求，可是在向银行贷款时，尽管银行也承认很看好这个项目，但还是会借口诸如“金融风险机制不健全”、“没有抵押资产”等理由婉言谢绝，还感叹爱莫能助。当这些银行面对大型企业时，态度迥异，甚至有些银行已经运作了品牌资产抵押贷款业务，其实质是一种信用贷款，相比之下，中小企业融资劣势可想而知。
除此之外，中小企业在市场中的品牌劣势，或企业实力、规模上的劣势让中小企业在市场竞争中受到歧视，譬如，某水处理企业的管膜渗透技术领先国内外同行水平，其水处理成本也大幅低于现有的南水北调工程的成本，以及同行的水处理成本，加上中国许多地区，尤其是北方地区缺水比较严重，无论从技术还是从市场的角度来看，无疑是一个非常有前途的项目，但是在实际的工程投标竞争中，却明显感觉不公平，因为客户将企业的规模与企业的抗风险能力、技术水平，甚至信誉等划上等号，即便中小企业在技术上有优势，但是客户担心中小企业抗风险能力差而常常毅然决然放弃中小企业。
在研发方面，许多中小企业是带着专利启动公司的，但是当掘到了第一桶金后，专利开始到期，要持续保持竞争力，便需要不断地研发新的技术，要与同行大企业在技术上抗衡，以保持产品的竞争力以及高附加值，对中小企业而言，研发投入难免稍显羞涩，而且占销售的比例会相对更高，很容易恶化企业的经营状况，加上中小企业在财务上抗风险能力差，这种对研发资金投入的压力无疑会增加企业资金的需求。
在人才引进与培养方面，中小企业培训与学习的空间与机会少，而且激励机制落后，常常令经营者自嘲和感叹“庙小留不住大和尚”，因此中小企业的发展顺其自然落在掌门人的肩上，也难怪，中小企业的经营者总是喜欢亲力亲为。另外，这种现象导致中小企业领导人的素质基本上就决定了企业的发展能力，领导人的意志也就决定了企业的战略思路。企业的发展严重依赖个人的决策，其经营决策风险更大。
中小企业要在处在如此劣势地位的情况下，去与强势品牌竞争，还要赶上它，如果在经营模式上步人后尘，可以想象，几乎是没有机会超过对手的，因此中小企业要后来居上，在商业模式上进行创新是基本前提。而且大企业的成功模式，未必就适合中小企业，毕竟中小企业与大企业存在如此之多的明显差异，甚或不公平的市场竞争情况。
一言以蔽之，也就是说，中小企业发展，必须找到适合自身现实情况的发展模式。
问题是，什么样发展模式适合于什么样企业？在回答这个问题之前，我们先要来探讨一下中小企业如何确定适合自己的商业模式。因为商业模式的确定是企业发展模式的起点。
商业模式决定资源配置模式
要研究适应中小企业发展的经营模式，必须追溯到企业的产品或服务，因为不同的产品概念往往决定了不同的商业模式。
譬如一个高新技术专利，要将它产业化，可以有不同的商业模式，我们可以直接向最终消费者提供以专利技术为核心功能的服务；或者向其他经营者提供以专利技术为核心功能的有形产品，再由这些经营者向消费者提供上述的服务。
当然也可以直接向消费者提供有形产品。
虽然三种方式都可以将技术产业化，但是三种商业模式各自所需要的资源是不一样的，其赢利情况也是不一样的，譬如在固定资产的投入上，直接提供服务需要投入大量资金来形成服务经营场所，但是资金的回报率也相对较高；而定位为产品提供商时，目标客户相对较少，需要的运营资金相对较少，资金回笼比较快，但是市场容量相对较小。不同的商业模式所需要的资源是不一样的。
对于中小企业，研究商业模式的意义在于，一方面，尽量用最少的资源撬动最大的市场，加强企业的灵活性，以减少沉淀成本；另一方面，可以根据产品核心技术和自身掌握或能整合的资源情况，来灵活形成产品概念和设计商业模式，以充分和有效地利用所有能调用的资源。
商业模式一旦确定，所需的资源配置几乎也随之而定。
资源配置模式限制发展模式
商业模式的确定只是在静态的层面上思考如何最大化的运用资源，但是站在动态的角度上，如何保证“企业未来可以拥有的资源情况”与“企业在不同阶段对资源不同的要求”的动态匹配关系。在分析之间的关系之前，我们不妨先来看看海城企业(化名)的案例。
案例：保健品企业转做防盗系统后
海城以前是经营保健品的企业，因为近几年保健品的行业信任危机与行业需求压抑，使得保健品经营陷入困境，便逐渐转型，最近瞄准了智能防盗电子系统的这个市场，这种电子防盗器主要是用来替代传统的“防盗网”和“防盗门”的产品，相比而言，后者有很多隐患，譬如地震时，防盗门变形；或火灾时，防盗网不便于逃生；而且不美观，安装不方便等等弊端，市场调研结果显示，大家非常认同这种新的防盗系统。于是海城企业准备借鉴快速消费品利用强势广告投入的方式，想快速打开市场，可是当第一批广告下去，市场反应却出乎意料的差，硬着头皮又投了一拨，效果还是不理想，这一下，让海城有所顾忌了，以前操盘保健品时，这种方法屡试不爽，可是现在却失灵了，这不得不让人静下心来深思。
在分析这个问题之前，我们先来看看两种典型的发展模式：
其一是先横向扩张，后纵深渗透：这种方式比较适合打造行业强势品牌；
其二是先纵深渗透，后横向复制：这种方式比较适合打造区域强势品牌。
前者的思路是，先横向上先大张旗鼓地进行渠道扩张，通过招商和渠道铺货迅速回笼一笔资金，然后加大广告宣传和推广力度，迅速拉动渠道回转，从而推动市场进入良性循环的成长，这种模式对于企业的营销策划能力以及对市场消费者能否快速接受产品有着比较苛刻的要求，一旦消费者的潜在需求不容易激活，换言之，潜在消费者需要很长的时间去教育，则意味着企业需要投入更多的广告宣传和营销推广费用。而海城正是遇到这种情况，在调研时，消费者无不认为产品概念非常科学、实用，但是在购买决策时，几乎大都无意识地表现出淡漠的反应，毕竟认同不等于就需要。
海城转而采取第二种发展模式，先选取一个省作为根据地，采取纵深渗透营销策略，力争培养一个区域强势品牌，一方面摸索适应该产品的有效营销模式，另一方面，打造一个样板工程，通过样板工程的示范效应，不仅对后期的招商有利，而且对于消费者，用事实说话更有说服力。此时更值得重申的是，如果采取第一种模式，很容易造成“前人栽树，后人乘凉”的后果，海城如果坚持遍地开花的做法，花费大量的宣传费用，一旦人力跟不上，很容易被区域性品牌借着比较成熟的市场机会切入市场，反客为主，因此采取第二种模式，其实也是出于快速投入，快速收割策略的考虑，不给对手可乘之机。
海城同时在外埠市场，采取低调招商的策略，通过招商，一方面回笼一部分现金，另一方面，利用这种方式对市场进行“踩点”，一旦发现条件比较成熟的市场，海城将会立马在该区复制样板工程，全力打造另一个区域强势品牌。
当然，两种发展模式并没有绝对的好坏和优劣之分，主要看企业自身的资源条件，以及宏观环境政策，行业发展阶段，消费者消费形态等等因素，它们都会或多或少地决定一个产品，或者商业模式最适合采取哪种发展模式。譬如，在宏观或中观政策上，最典型的论据就是啤酒、烟草以及出版等行业，地方保护政策约束和限制了品牌的横向扩张。
在行业的角度上，一般而言，在成熟行业中，行业利润很薄，这决定了资产增值和增殖的缓慢性，而且行业利润低，产品的运输半径也受限制，非常不利于一个中小企业通过市场竞争的手法成为一匹后来居上的黑马，从理论上而言，比较适合借助地缘优势，打造区域强势品牌。
从产业链的角度看，一个企业在产业链中的地位和位置也限制了企业的发展模式，例如，有的企业作为一个产业集群的配套供应商，本身就是基于降低整个产业链成本的考虑而集中在一个区域内，因此限制了企业的活动半径，毕竟活动半径越大，成本就会相对越高。
再从产品的角度来看，有时产品本身也会决定企业的发展模式，譬如某企业生产聚乙烯高分子材料的建筑外墙装饰保温隔热板，这种材料的特点就是体积比较大，单位价格低，形象地说，向邻省发一车货，仅运输成本就可以占到产品生产成本的一半以上，这种产品特性严重制约了企业辐射半径，而且这个行业的进入壁垒低，因此很容易形成群雄割据、各占一方的局面。
是区域品牌路线还是走行业强势品牌路线，或其他路线，并没有什么定论，关键看你已经拥有或者能够拥有什么样的资源。
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