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4年时间，这家因为财务丑闻险些破产的500强公司渡过了董事会和高管大换血、治理结构改造、公司商业伦理重塑和核心业务增长等多重挑战
□记者 刘丽娟 虞立琪
2001年美国第七大公司安然被揭露隐瞒巨额债务进行财务欺诈之后，安然、泰科、施
乐和世通等一批巨型公司相继暴出丑闻，这些曾经的庞然大物几乎在一夜之间变得不堪一击，甚至遭受灭顶之灾。
市值曾经高达1060亿美元的全球最大电子电气元件制造商泰科在其中显得十分幸运。2002年4月，泰科国际有限公司被指控于1996—2002年间至少夸大财务成果10亿美元，同时，公司前总裁丹尼斯·科兹洛夫斯基和财务总监马克·斯沃茨被指控盗用泰科6亿美元财产。泰科不得不向美国政府交纳5000万美元罚款，这两位前高管也遭受牢狱之灾。
但仅仅4年之后，这家《财富》世界500强企业已经顺利上岸。2005年，穆迪确定泰科国际优先债评级且前景调至正面，泰科改革初见成效。“与其他‘丑闻公司’不同，泰科一直拥有稳定的、高利润的制造业务，且产品线丰富。”泰科高级副总裁埃里克·皮尔默说，强大的核心业务使得泰科得以拥有治理改革的实验室，“但泰科四年中的商业伦理重塑行动也功不可没”。
5月15日，埃里克·皮尔默来华参加了由中国对外经贸大学国际经济伦理研究中心(CIBE)举办的以推动商业战略和伦理整合为主旨的系列活动。就泰科重建投资者和员工信心的艰辛过程，皮尔默先生接受了《商务周刊》的采访。
《商务周刊》：我们知道泰科在中国有很多合资项目，目前泰科在全球的业务范围和规模如何？
埃里克·皮尔默：是的，正如你所说，泰科的业务范围很广，我们在健康医疗领域提供动脉压缩仪等产品，全球业务规模 9亿美元；橡胶及黏合剂领域提供衣架、垃圾袋、餐具等产品，业务规模 2亿美元；进入中国最多产品之一是防火安全类产品，比如火灾防护设备安装等，在全球，这个业务规模11亿美元；在电子产品领域，我们的业务规模是12亿美元；而在工程产品和服务领域，比如工业阀门等，我们每年销售额达到6亿美元。现在，你已经看到一个完整的泰科。
《商务周刊》：谈到财务丑闻后的改革，中国有句话叫“万事开头难”。我想2002年对泰科一定是十分困难的一年。
埃里克·皮尔默：是的。2002年是一个艰难的时候，当年7月董事会任命Ed Breen为新的CEO，而此时公司正面临着财务丑闻，并可能破产。紧接着，我们在8月开始积极行动起来，加强内部监控，进行审计风险评估；9月，泰科一边面临调查诉讼，一边解散了旧董事会，提名了5位新的董事会成员。这些行动开展得很快，作为一家正在恢复的公司，它真的是太快了。11月，董事会确认目前的9名新成员，到这一年的年底——让外界吃惊的是泰科治理的决心，泰科几乎所有的高层管理人员都被彻底撤换，同时引入了60多名新的高层，这其中包括新的首席财务官、法律总顾问、财务总监以及人力资源总监等等。12月，当大家准备圣诞的时候，恰好是泰科财务管理、人力资源、税务监控等重要岗位人员纷纷到任的时候。除了已经建立的强有力的新董事会和新的公司管理团队，泰科还确立了发展的特质，而且把寻求实现公司价值的有效途径并建立伦理行为指南，放在很重要的位置。
经过一系列脱胎换骨的调整，到2003年时，公司情况逐步好转。2004-2005年，泰科的整体改革已经达到了初衷。2005年9月，我们通过新闻发布会隆重宣告泰科所取得的巨大进步。我们并不躲避丑闻，并且为我们在建造新的公司价值观上卓有成效的结果感到骄傲。所以，我现在可以说，泰科已经走出了当年的困境，但是过去管理层的错误做法至今仍然对我们产生影响，它提醒我们需要更加持续改进。
《商务周刊》：这的确是一个艰难的过程。在这个过程中，泰科在哪些方面奉行的方法和态度和以前完全不一样了？管理者把哪些事情看作走出泥潭的关键？
埃里克·皮尔默：经过当年的事件之后，我们的任务是摆脱阴影，建立一个“新公司”。我们决定将过去抛于脑后。如何抛开呢？领导层意识到完善公司治理结构尤其重要，我们明晰了各个组织的责任。比如，尽管董事会是我们的核心，但财务经理和运营经理才是每天与公司各种利益相关者进行接触的人。因此，泰科调整了财务和运营的关系，让二者分离，改变各个业务部门财务主管的隶属关系。以前财务主管向他们所在业务部门的运营主管报告工作，现在他们都直接对总公司新任CFO负责。
另外，我们致力于在公司内部建立“可信任的氛围”，使公司运营中有明确的纪律，增强员工对公司的信赖感。我们还增加了这样一个重要环节：董事会和高层领导者必须建立并运用更加精明的手段对高层管理者品质进行评估。同时，我们加强了领导层和业务指导团队对员工的业务指导，这些是在管理方面的改进。
而在公司政策方面，我们明确了董事会方针和成员行为规范，发布公司内部的道德行为指南，更强调以投资者利益为中心。这些框架建立起来以后，变化非常明显。
《商务周刊》：听说泰科的员工都随身带着被称为“泰科护照”的小册子，也就是“泰科伦理行为指南”。请问这本指南都是什么内容？这种看上去形式感非常强的工具真的有用吗？
埃里克·皮尔默：这本公司制定的伦理行为指南真是帮了我们大忙，它已经被翻译为14种语言分发到各国分公司的员工手中。内容涉及了公司在处理各类骚扰、利益冲突、欺诈等不当行为以及遵纪守法方面的规定。虽然其他公司也有这种指南，但我们尽量让它生动，所以这本指南一发出，就在员工中引发了热烈的讨论。
当然，更重要的是员工们必须理解行为指南。我们通过签署职位声明书，来确保员工遵守指南的相关规定。这本小册子的确是我们随身带的，以我本人为例子，我自己就正把这些指南中规定的基本要素应用于自己的日常工作中。在公司员工执行过程中，目前还未发现有任何违背行为指南的现象。
《商务周刊》：在安然公司、世通公司以及贵公司等世界著名公司财务丑闻暴露后，大公司董事会的责任被重提。您刚才也提到了董事会人员的调整，请具体介绍一下你们的董事会角色和治理机制做了怎样的改变？
埃里克·皮尔默：2002年当年，泰科就完成了撤换整个董事会的任务，这在美国企业历史上几乎是闻所未闻的。泰科从前的董事会人员构成主要是金融人士，而新的董事会成员背景更为多样，包括管理过大型公共和私人组织的人士、金融和会计领域的专家等等。现在，董事会有着明确的授权政策和一套权威的治理原则。
同时，在现在的泰科，还有一个和其他公司有区别的管理方法，公司管理结构中有3个跟公司治理相关的高级职位直接对董事会负责。你可以看到，在董事会中，公司治理被提到了很重要的位置。
《商务周刊》：泰科前首席执行官科兹洛夫斯基曾经带领泰科创造了辉煌的业绩，也使泰科陷身泥潭。现在，你们怎样看待领导在公司管理中所起到的作用？泰科对于领导本身的职责和权限作出了什么调整？雇员对于领导的调整是抱何种态度？
埃里克·皮尔默：这是我们改革很重要的一个环节。我们把公司对领导层的认可设定为一个不断推进的过程，并通过四个层次推进实现。我们设定的第一个步骤和层次是各地不同员工对于公司价值观和发展目标的认同；第二个层次是商业部门管理者的认同；第三是不同事业部的整体认同；最后，就是一致的认同了。在这个过程中，我们对于领导提出了四点要求，第一，要求具备整合性，能够整合信息，建立信用；第二，业务还是最重要的，我们要求领导业务最佳，以客户为中心，更具备灵活性；第三，也是很重要的一点是，领导要致力于团队的建设，要建立有效的团队，这些团队应该拥有明确的愿景和目标，同时也允许团队工作的多样性。
当然，我们一直强调，要建立符合伦理的领导艺术。我们新制定的公司规范中，领导人主要关注问题有：避免贿赂、商业丑闻、商业畸视，解决利益冲突，创造健康的商业氛围，构建符合伦理的商业文化。当然这是一个像马拉松式的长期过程，并非在短期内就可以完全实现的。
在一个组织内部，使所有成员都忠实于核心价值观，并且有效组织团队，是作为领导人的目的。但是我强调的是，让员工忠诚于价值观并不是领导的根本目的，创建有效的团队达到关键目的才是公司存在的意义。摆脱泰科的过去至关重要，但构建它的未来则更重要。
《商务周刊》：泰科如何保障重塑伦理是全球性的，而不会在其他地区例如在中国重新犯错呢？
埃里克·皮尔默：我们公司有核心的价值观，并且在这个核心价值观规制下，通过新的董事会强有力的行动保障全球行为的一致性，并以统一的公司内部监控来保障，所以肯定会避免以前错误。现在我们每年在中国增长超过35%，而中国行业平均市场增长率为20%，我们的发展速度远高于中国本土行业平均水平。并且自从进入中国市场，我们就制定了严格的行为纪律，保证业务的健康发展。
《商务周刊》：现在中国正在进行一次打击商业贿赂的运动，之前有一些跨国公司在中国遇到了麻烦和商业丑闻，而你们在中国的业务涉及医疗用品、防火安全类产品等，正是众所周知的腐败和贿赂高发领域。
埃里克·皮尔默：我明白你所指的意思。幸运的是，我们遵守了中国本土法律，并且保持了快速增长。我记得一个案例是，一位某公司负责医疗器械的经理曾不惜重金向超过2000名医生推销自己的产品，结果是在日本获得重创，并获得相关惩罚。后来这家公司吸取了相关的教训，在日本市场做得很成功，这说明商业贿赂并不是一种好的做生意的方法。
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