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缓解渠道的压力，信息化升级是个良方。
然而，经销商不积极配合，完美的分销系统方案也只是一纸空文。
现在已经是晚上十点了，顶味食品有限公司的会议室里仍然灯火通明，烟雾缭绕，椭圆形的会议桌两边，分别坐着顶味食品有限公司和顺达软件两帮人马。他们是负责这次顶味
分销管理系统(DMS)建设的项目组成员。
是在进行项目汇报吗？好像不是，软件厂商的人员没有做任何的推介，公司总经理郑淙也不在现场。是在讨论解决方案吗？好像也不是，会议的气氛很沉闷，大家都一声不吭。只见顶味的销售总监方坤和顺达的项目总监Frank只顾埋头抽烟。
这么晚了，大家还凑在一块，到底是为什么呢?原来是顺达为顶味实施的分销管理软件系统项目由于分销商的配合不利等原因，现在已经举步维艰了！合作双方正为此一筹莫展。
信息化升级迫在眉睫
作为一家主要生产薯片、蛋黄派、沙淇玛等休闲食品的合资企业，顶味在全国有二十多个办事处，五百多家经销商。顶味的管理层实实在在地感到了渠道的压力。
不仅如此，由于产品竞争的加剧，要想保证产品销量的稳步增长，顶味的管理层感到需要了解自己哪个产品在哪个地方卖得更好；需要评估经销商，了解哪些是他们的优质经销商。
顶味分销管理模式是总公司(生产厂)-办事处-经销商-零售商、客户、卖场。由办事处分析经销商定期提交的销售报告，再把信息汇集到总部进行分析决策。数据通过FTP上传、上报磁盘、传真的方式报给总公司。
使用这些方式传递数据，速度慢，效率低，交流困难，总公司既不好整理，也不好管理，而且见不到原始数据，很难判断信息的准确性，导致无法及时准确地掌握各分公司的经营数据，更很难监控各办事处的经营情况，数据挖掘、市场预测和领导决策就更难开展。
信息化不进行升级看来是不行了。对于激烈竞争的食品行业来说，企业苦练内功、紧抓产品质量固然重要。然而，食品企业往往最大的困惑通常不是来自于内部，而是在于对渠道和终端的外部管理鞭长莫及。但恰恰是渠道和终端，对于食品企业来说非常重要，严格的保质期、繁多的品种、消费者的反馈和投诉等，无一不对食品企业的渠道、终端管理提出严峻的考验和挑战。
经过深思熟虑，郑淙下定了提升信息化的决心，并请信息系统软件专业提供商顺达为顶味度身定造分销管理软件。
过不了经销商那道坎
顺达首先对顶味的分销管理模式进行了认真诊断，发现在原来的管理模式下，实际上办事处并没有对经销商的报告做多少分析，同时办事处管理和服务职能被虚化掉了。顺达建议完全可以在总公司建一个数据仓库，经销商直接把数据汇集到总部通过数据模型进行分析，办事处从总部获得分析后的数据，根据数据确定相应的市场策略，发挥对经销商的管理和服务职能。
这样一来，客户资源都掌握在自己手里，对经销商管理就有了一个很重要的砝码，从而实现渠道的规范管理；另外，总部可以根据这些数据制定科学的通路政策。经过双方的反复讨论和论证，顺达的建议顺利通过了。然后，又对顶味的分销系统进行需求分析。
企业往往会提出各种需求，顺达在考虑到系统整合性的基础上，注意控制需求，力求在软件功能和企业业务流程之间找到一个最佳平衡点。一切似乎进行得都很顺利，但到进行系统实施时，在经销商那里却陷入了泥潭。
其实顺达在此之前已经考虑到在经销商那里可能会遇到推动的困难，所以并没有全面铺开，而是以点带面，先选择素质较好的经销商进行试点，并总结项目运作经验，逐渐提高业务数据的精确度和业务水平，再进行推广。
在项目推动过程中，强调做好“人”的工作。为了说服经销商采用系统，顺达的顾问天天跑到经销点试图感化经销商，但嘴皮子都磨破了还是没有跨过经销商这道坎。
对此，顺达项目总监Frank分析道：“经销商的问题是分销系统建设中的典型问题。因为公司和经销商没有产权关系的制约，所以公司无权强迫经销商采用系统。上系统本身要花费一定的人力和时间，比如基础资料的整理；而且上了系统后，工作量也会有所增加，比如数据的收集。经销商中有很多开的是夫妻店，都是手工记账，数据的收集会很麻烦，因此，利益为重的经销商大多不情愿采用新的软件系统—花费这些人力和时间，还不如多卖点货呢！”
“另外，经销商还有各种顾虑，比如厂家控制了数据后，自己的经营活动是不是也会受到厂家的控制；自己的数据是不是不安全了等等。因此，我们的顾问跟公司办事处的人员到经销商那里时，经销商也不说同意也不反对，就在跟我们耗时间。也许我们对经销商的培训还不够，没有将上系统的好处讲到经销商的心里去。”
顶味的销售总监方坤也进行了反思：“对于经销商的问题，也许我们缺乏一种激励机制，特别是在没有制约关系的情况下。这说明我们对经销商做的工作还不够细致。不能只靠顺达的顾问去做经销商的工作。我们也要想想办法。”
领导起了头，大家也就不再拘谨了，把做项目这段时间来碰到的问题都一一亮了出来。但问题归问题，找到解决的办法才是现在最重要的。
夜深了。顶味和顺达双方仍在反思是时机不成熟吗？还有哪些工作没有做到位？下一步该如何在经销商那里推动项目的进行？遗憾的是，他们暂时还拿不定主意。
案例分析
萝卜加棍棒，管理供应链
顶味公司需要在“互信、集成、双赢”的指导下，建立多级利益分配机制，实现公司和经销商的双赢。
同时，摈弃“做好人”的方式，通过制度来确保新系统长期规范运作。
撰文 邓益华
诊断“病情”
从本案例来看，顶味公司的分销系统实施主要存在三大问题。
问题一：“管理和控制”的指导思想导致抵触
早期供应链企业之间充满不信任，供应链链主对供应链上的供应商、分销商、零售商等供应链成员更多采用“管理和控制”的思想指导自己的行动和策略，通过自己的强势去控制供应链成员。明显这种管理思想必然引起供应链上企业之间的不协调，导致供应链整体能力的下降。在当今供应链与供应链之间的竞争环境下，这对供应链上任何一家企业都是不利的。
本案例中，我们可以看到顶味公司实施分销系统的出发点是加强对渠道和终端的管理和控制，通过信息系统汇集经销商数据到顶味公司，实现对客户资源的掌控和加强对经销商的管理。但是，没有相应的政策、制度和行动来保障经销商的利益，基本没有考虑过分销系统实施后能为经销商带来什么好处和利益。
经销商与顶味公司一样是独立核算的经营实体，他们并没有义务实施分销系统。他们首先就是会问，实施这个系统对我有什么好处，带来什么利益，如果不使用它会带来什么不利？这些问题顶味公司都没有通过沟通、交流和培训等方式向经销商说明过，更何况是要管理经销商，他们必将更加抵触。因此，经销商对分销系统的抵制也就不足为奇了。
问题二：项目组织对利益问题解决缺乏力度
信息化建设是一个系统工程，不仅涉及到技术问题，其更多的是管理问题。本案例问题表面上是经销商不愿意使用分销系统，并且出于各种原因，他们通常会将所有问题归咎于技术问题。但很明显本案例问题的真正原因是经销商出于利益的考虑。这已经不是一个技术无法实现业务和管理需求的问题，而是一个信息化运用推行的问题，是一个企业与经销商由于利益关系发生的博弈行为。
目前的项目组织是以顺达公司为主，顶味公司为辅。顺达公司最擅长的只是技术实现，对顶味公司内部各部门没有管理权，对经销商就更不用说了。由它来主导解决顶味公司和经销商的利益博弈问题，很明显必然是不合适的。
从案例中我们也看到了，即使办事处的人员参与也收效甚微。这主要是由于顺达公司和办事处的权力有限，对经销商的利益触动小。而且利益问题是一个需要高层决定的事情，顺达公司和办事处无法作出这方面的决策。
问题三：行动策略缺乏针对性
从项目组采取的行动措施看，项目组基本没有考虑到经销商的特殊性，没有充分思考过这些措施能驱使分销商使用分销系统吗？即使推行下去，他们情愿吗？如果不情愿，以后的数据录入、维护的质量能有保障吗？如果没有保障，即使实施了又有什么用？进去的是垃圾出来的也是垃圾。目前各项措施的有效性是值得商榷的。
对于现今的商品社会，经销商一定是以利益出发，但顶味公司为了维护与经销商的良好关系，项目组采用“做好人”的苦劝策略，且没有建立配套的利益分配制度，期望仅仅从感情上打动经销商实施分销系统，这很明显是存在问题的。这是一个企业与经销商的利益博弈问题，不可能通过“哥俩好”的方式来解决。
开具“药方”
实现供应链协同管理，“互信、集成、双赢”是其核心指导思想，互信是基础，信息集成是手段，双赢是原则和目标。顶味公司需要在“互信、集成、双赢”的指导下，确定后续的行动策略和计划。
建立以顶味公司为主，顺达公司为辅的推行项目组，由顶味公司高层挂帅，向经销商表明推行的决心。
一个强有力的推行项目组是项目成功的基础和保障。项目要继续推行，首先要解决的是顶味公司与经销商的利益分配问题。这个问题涉及到双方的利益，需要双方的企业高层才能推动。因此建立一个以顶味公司高层挂帅，顶味公司主导的推行项目组是必要且必须的。
可以多组织些项目沟通会，向经销商宣传顶味公司分销系统实施项目的指导思想“互信、集成、双赢”，让经销商明白项目是一个双赢项目，而不是一个管理和控制项目。让经销商明白这个项目一定要成功，对他们产生压力，同时又让他们明白这个项目对双方都有利，不是只增加了他们的麻烦。
在“互信、集成、双赢”指导下，细化经销商，多样化行动策略，建立多级利益分配机制，实现顶味公司和经销商的双赢。
建立利益分配机制，激励经销商共享信息，并从共享中获利，实现双赢，这是促使经销商自觉纳入到供应链体系中来的最有效手段之一。利益分配方式有很多，如每扫描一个销售出去的产品提成1%，或固定奖金等等，具体方式根据企业和经销商具体情况确定。
在顶味公司的500多家经销商中，经销商无论在规模、重要性等方面都存在差别。是不是对所有经销商都采用统一的分配方式呢？如一家年销售20万元的经销商，你给它返利5万元已经很满意了，但对于年销售额500万的经销商，5万元对于它可以说激励作用并不大。因此需要对经销商进行分级，并针对不同级别的分销商采用不同的利益分配方案。
虽然有了利益分配方案，但不可能做到完全公平公正，必然会存在一些经销商不满意。因此在具体推行中，需要通过胡萝卜加棍棒的方式，不能一味采用“做好人”的方式。但需要考虑部分经销商的实际情况，如案例中提到的“夫妻店”等，对不同的实际情况采取不同的方式和策略。细化经销商，找到各自最合适的方式和策略。
建立相应的流程和制度保障推行效果。
信息化是一项变革工程，它的推行必然存在反复。“习惯的形成需要21天”。员工对于新的制度、流程和方法的接受有一个渐进过程，因此在信息化应用的过程中总会自觉不自觉地走回头路，使变革半途而废。
所以，要建立专门的部门负责成果维护工作，定期对经销商进行培训和指导，并帮助排除困难，用于为经销商服务的思想指导工作。信息化建设是一个长期而且艰巨的工程，不是一次性项目。针对不同的经销商设计不同的流程和制度进行管理，流程的设计需要以服务经销商为核心，建立以经销商为中心的业务流程和制度，明确各个岗位的职责，并建立流程绩效考核指标，确保流程的有效性。(本文转载自AMT《前沿论丛》)
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