新联想 挑战供应链整合

　　引人瞩目的新联想整合IBM PC行将一年。

　　而作为重大挑战的全球供应链整合，目前进展如何？关键何在？

　　未来又将面对怎样的挑战？联想COO刘军直面本刊。

　　本刊记者 刘宏君

　　刘军：驾驭自己不了解的

　　2005年10月的一天，刘军的办公室，在中国地图旁边，又挂上了一张世界地图。作为联想集团的首席运营官(COO)，刘军开始主管新联想的全球供应链。而此前的10年，他只需打理联想中国的业务，对中国以外的市场知之甚少。

　　众所周知，并购难，整合更难。而供应链系统的整合又被认为是联想整合IBM PC业务中最困难的一环。董事长杨元庆曾就此作过一个比喻：好比“给高速飞行的飞机加油，或者是给高速运转的车换轮子。”

　　联想收购IBM PC看中的是其全球销售网络，而这个网络该怎么和联想本身的供应链配合起来？如何把中国低成本制造的制胜基因融合进蓝色巨人的高贵血液里？成为摆在新联想面前的最重大课题。

　　以物流系统为例：以前联想做国内的网络，只需要整合国内的铁路、公路资源，海运会很少，但如果涉及到全球业务，就必然会有更多全球空运、海运资源需要整合。并且，各个地域上的资源也是有差别的。“之前我并不了解这些，现在却要驾驭它。”

　　“过去IBM的供应链是为所有产品设计的……如何完成供应链的分割？然后再与联想的供应链进行整合？又如何才能够平衡在长期竞争力建设和短期见效的矛盾？”

　　应对这一系列的难题，刘军度过了他人生中最刻骨铭心的半年。

　　当今年4月19日刘军面对本刊记者时，新联想的全球供应链整合工作尚在进行中。虽然联想整合IBM PC行将一年，但此时来盘点新联想整合的成败得失，似乎还太早。但供应链的整合和优化绝不是一场运动，而是一个需要持续不断的过程，本身就不存在真正的终点。因此说，任何时候的总结和反思，又都会对后来者带来价值。

　　非同寻常的挑战

　　有专家对本刊指出：在未来三年，全球PC采购的需求量仍会增长，但采购成本会被进一步压低。 而且PC也属于成熟的制造业，厂商的路数无非是快速推出新的产品以提高毛利率，降低成本以提高净利率。而通过低成本采购、规模生产、低成本运输等途径，优化的供应链可以降低产品成本。正如计世资讯总经理曲晓东所说：“PC是个成熟产业，研发、销售、品牌等方面的整合都不会立竿见影。而通过整合供应链控制产品成本，对新联想意义非凡。”

　　优化供应链，刘军和他的团队首先面临三大挑战。

　　第一个挑战，就是要整合一个跨文化的团队。新联想的人员中，分别来自联想国际、联想中国和IBM PC这三部分；第二个挑战，就是怎样才能扭转供应链各自为战的情况，快速提升新联想的供应链效率？这必须对现有的供应链“动手术”。重新优化全球供应链网络设计。“要建成适应市场的供应链网络，必须要做大幅度的革新”。还必须建立协调统一的计划系统。简单地说，就是把新联想的供应链，变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不是以公司内部的营销计划为导向。而新联想的供应链部门是一个分布在全球9000人的组织。正如大家所熟知：一个大型公司，更多的是基于高效率的IT系统的支持，而新联想的IT 系统肯定要需要很长时间才能完成架构。那么，在没有IT系统支持的情况下，怎么样在快速的时间内完成这个挑战？第三个挑战，就是如何才能既兼顾中、短期利益，又能发展长期的竞争力？如何在原有供应链基础上进一步提高效率，同时建立更理想的新系统？

　　改变从流程开始

　　面临诸多的挑战，新联想供应链整合的关键点在哪里？

　　国内著名供应链管理专家胡松评博士对本刊指出：并购后供应链的整合，关键在于流程的整合。管理是什么？管的东西就是理。理什么？就是理出一个流程，理出一个秩序，理出一套制度。联想与IBM PC部门分别有不同的供应流程，现在需要的是对流程进行再造，“理”出一个最为合理的流程。

　　刘军也认为：一个企业的效率，主要是看流程的效果。事实上联想供应链的整合也是从流程开始的。“在过去5个月里，我们改变了三个主要的流程：一个是计划的流程；第二是物流运作的流程；第三是订单交付的流程。在接下来一年时间里面，除了主流程的完善，我们还会做很多的四级流程、五级流程层面上的改变。”刘军说。

　　新联想首先改变了计划的流程。一种方式是基于不动的目标，比如：计划经济按季度和月度进行计划，然后确定一个目标就不变了。而实际上市场每天都在变化，没有人能够准确预测市场，所以计划需要按照每天发生的情况实时变化。因此，新联想不是根据不动的目标做计划，而且需要根据不断更新的目标去做计划。这是计划流程上的一个很大的变化。

　　改变物流动作的流程，新联想采用端到端的设计流程来提高效率，而不是采取串行的工作模式。比如：在海上物流运输的时候，就可以先设计分货的流程，而不是等到岸以后再分货。

　　而关于生产系统，所有的联想以及ThinkPad笔记本电脑，都可以利用中国非常具有竞争力的生产成本在中国制造，而后，为提高物流效率，再用空运的方式送达世界任何一个地点。而台式机，因为比较重，实行空运不太可能，因此需要对客户就近配置。对此，联想的策略是在世界各地建立重点市场，建立台式机的组装能力。把零部件在那个地方就地组装，就地给客户交付。当然，其中一些半成品完全可以在中国做好，空运一些小体积高价值的物料，海运一些大的诸如机箱之类的东西，在当地进行生产交付。联想认为：将台式机供应链的制造集中在中国，一方面有利于其降低制造成本，另一方面将有利于其提高供应链整体绩效。

　　弹性供应链

　　新联想整合过程中另一个大的变化，就是增加了供应链的弹性。

　　好的计划才能保证你在恰当的时间和恰当的地点，当你得到订单时有恰当的物料在那里帮你实现生产。而如果是相反的情况甚至极端的情况，让生产停滞下来，即使是停一天，相比新联想今天1300亿的销售而言，损失也将是巨大的。所以，链应链的弹性非常重要。

　　过去几个月，刘军和他的团队着力于这一块，使新联想的全球计划系统完全是按照订单和市场驱动，每天按照新的变化随时更新。这种变化，对于联想而言，就好比中国从计划经济向市场经济转型的过程。

　　中科院管理学院吕本富教授认为：非弹性供应链的缺点明显。当其计划少于市场的需求时，会出现产品短缺；当计划多于市场需求时，又在渠道大量压货，增大库存。“在旺季和淡季，市场需求呈现出峰顶和谷底，而一个弹性的供应链系统，则能平滑地抹平峰顶和谷底的差别。”

　　但增加弹性是要花钱的。

　　而问题还不在于花多少钱，而在于怎么样把钱花在该花的地方，这才是需要进行精心安排的，也是刘军正重点要做的。比如：过去联想生产10台电脑，为了预留弹性，可能就需要生产出13台电脑来做准备。但联想通过研究发现：其实没必要把钱花在整台电脑上，不必多准备几台电脑，我们可以把做这3台的钱买很多的物料，特别是买那些交付时间长的物料。而像那些交付时间很短的部件，比如：硬盘和内存等，除非在特别短缺的时期，否则不需要预留弹性。这样就可以花同样的钱，但能够产生更多的效力。

　　双模式运营

　　为了支持多种业务模式，联想的供应链采用了交易型客户和关系型客户的双模式，以兼顾大型客户和中型客户。即有两类生产线：一类是所谓的“大流水线”——把一台机器从头到尾装起来，适合规模化的生产，它的效率最高也最稳定；一类是单元式的生产线——让一个人从头到尾装一台机器，它的好处是灵活，每台机器都有不一样的配置，适合小批量、多品种的生产。在原联想中国，前者主要是按计划生产，而关系型客户是按订单生产。

　　“基于联想这样的生产线、供应链设计，如果一个客户向联想买电脑，不管是大型的还是小型的，不管是交易型客户还是关系型客户，都可以用最有效的方式得到。好比长枪和短刀结合在一起，该用什么兵器的时候就用什么样的兵器，这样效率才是最高的。”刘军说。

　　显然，新联想的全球供应链也必须是双模式的。但明显不同的是，联想需要在供应链整合的过程中，针对IBM PC的原有模式进行重建或改善。

　　曲晓东认为：相比易于管理的直销模式，新联想的供应链更复杂——既支持直销，又支持分销。“联想将客户划分为关系型和交易型，但这两类客户又各有消费习惯，在不同情况下分别有直销和分销两种需求。联想这一业务模式决定了其目标客户群非常庞大，也决定了对原有模式重建和完善的任务会更加艰巨。”

　　跨越障碍

　　评价供应链的好坏，一是效率和交付的速度；二是成本；三是质量。

　　刘军认为：联想产品质量可靠，端到端供应链可以节省成本。目前在中国市场上，联想这三个指标都是领先于竞争对手的。“端到端供应链的成本，联想只有1.4%，高于所有的竞争对手，为联想贡献了很多的利润。为什么能做到1.4%？就是因为我们的供应链是最短的。在上海的客户拿到联想的产品时，里面的

液晶屏可能是两三天前才从上海的联想保税区里面拉过来的”。

　　而联想的差距，是在中国以外地区的成本和效率上的差距。但“中国市场梯度差别非常大，也是全世界竞争最激烈的市场。在这个市场上能拿到冠军的人，在世界市场上，也一定有它的位置。”刘军满怀信心。

　　的确，半年来的供应链整合，新联想积累了很多的经验，也取得了成效。但整合毕竟才刚刚开始，前方的路还有很多挑战。

　　正如曲晓东所说：全球供应链整合的实质，是把在中国市场已经满足两类四种不同需求的经验复制到全球去。从两条供应链上作战，整合成一条供应链。对新联想，这是惊险一跃。

　　爱波瑞咨询公司技术总监谢克俭的观点是：在供应链整合过程中，首先应该进行思想的整合。因为流程整合的过程，其实是个与供应商博弈的过程。在这个过程中先要做正确的事，那就是通过沟通，与上下游结为伙伴关系。如果不能做到这一点，则存在前功尽弃的可能性。

　　胡松评则指出：新联想需要整合并购双方的系统，而后建立一个全球的供应系统，流程能否成功再造？这其中最难的是IT系统的整合。

　　而挑战就在于，新联想尚未与IBM PC部门进行双方IT系统的整合。而且可以预见的是，这种整合的过程将充满艰辛——IBM的全球渠道如何与联想的“中国制造”对接？联想的中国制造而又在全球销售，如何才能了解全球的需求？……

　　所有这些，都是新联想在供应链整合的过程中要面对的挑战。而在应对这些挑战的过程中，联想的所有经验和感悟，都将是中国企业的共同财富。