沃尔玛：老革命遇上新问题

　　爱成 王逸凡

　　2005年8月初，开张不过几天的沃尔玛上海第一店——南浦大桥店就接二连三地传出消息：鼎丰黄豆酱油缺货！统一冰绿茶缺货！康师傅冰红茶缺货！意大利各式面条缺货！法国依云矿泉水缺货……缺货商品多达数十种，甚至连上海本地的品牌商品也在缺货之列。一个星期过去后，某些缺货商品的货架前仍然立着“抱歉!本商品暂时缺货”的标牌。

　　时间到了是年10月，沃尔玛上海店的缺货现象似乎并不见好转。缺货商品主要包括食品、运动器材及汽车用品三个方面。在缺货最严重的食品区域，缺货商品不下30种，涉及到休闲食品、饮料、大米、食用油、调味料等，涉及外地及上海本地生产厂家的商品。当有消费者问“这个商品什么时候会有？”时，沃尔玛的工作人员均以“我们不知道什么时候到货”回话，甚至连其经理也表示不清楚。同样是零售业巨头，同样是在上海，家乐福、易初莲花等大卖场却没有出现类似的情形，即使“个别商场出现过缺货，但最多也就几种，不会出现几十种的。”

　　不单单是缺货，“天天平价”、一站式购物、与供货商良好的关系等沃尔玛乐于称道的成功法宝也在这个中国第一大城市遭遇了挑战。沃尔玛的尴尬，同样在北京、昆明、太原等地上演……

　　问题一：物流系统失灵

　　《零售巨头沃尔玛》一书认为：灵活高效的物流配送，是沃尔玛在全球取得成功的关键因素之一。作为沃尔玛最大特色的“天天平价”，很大程度上也是依赖其高科技配合下的物流体系来支撑的。可到了中国以后，沃尔玛的这一核心优势似乎变成了劣势。

　　按照沃尔玛在美国本土的运作模式，它通常围绕一个区域性配送中心密集建店，强大的配送中心可以支持120家门店，服务500 公里半径内的店面。沃尔玛在众多小镇的密集布点能够有效地发挥物流中心的规模经济性。物流环节的规模经济与高效的系统共同作用降低了沃尔玛的物流成本。沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，其配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则达到4.5%～5%。沃尔玛因此可说服供货商支付物流补贴，将物流活动交给其物流体系完成，从中获取物流利润；同时，统一采购配送也保证了沃尔玛商品价格在市场上的优势，使其获得竞争主动权。

　　有人把沃尔玛的物流系统很形象地比作曹操赤壁之战中搭建的连环战船,其门店是各个战船,而把战船绑在一起的铁链就是配送中心和IT系统。如果配合得好,将会威力无比,所向披靡,但若稍有闪失,也会后患无穷。换句话说，沃尔玛的物流系统追求规模效应，如果规模没有达到一定的程度，那么配送中心不但无法降低成本，反而会增加物流费用。

　　在中国，沃尔玛还远没有建立起像美国那样高效、完整的物流配送体系。沃尔玛在美国开设门店近4000家，而截至到2005年底，沃尔玛在面积超过其本土的中国才不过设立两家配送中心、55家分店。另一方面，沃尔玛在中国的分店布局极为分散，各家分店经营的绝大多数食品又在本地采购，致使两个物流配送中心处理能力不能充分利用，物流的规模效应发挥也受到了制约。上海南浦大桥店大部分商品统一由深圳配送中心进行采购和配送，按照500公里配送半径圈，深圳到上海的距离已经超过了配送中心能够辐射的合理距离，这样不仅配送成本上升，补货时间也得不到保证，门店对当地市场的反应非常慢，供应的商品有时并非当地最急缺，所以出现前文所说的缺货现象就不足为怪了。

　　此外，沃尔玛卫星通信系统在中国完全失效，也是影响其物流效率的因素之一。沃尔玛曾经与休斯公司合作发射过一颗商业卫星，在此基础上，又投入6亿多美元巨资建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。凭借这套系统，公司内部、分销中心和零售店之间可以快捷地进行对话，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。但是在中国这颗卫星毫无用武之地，政策上的限制使沃尔玛不可能共享全球采购系统、全球物流系统，相对其美国本土而言，沃尔玛中国的物流配送效率难免大打折扣。

　　高效的物流系统在中国失灵，沃尔玛不得不跟其他的零售商站在同一条起跑线上。

　　问题二：供货商关系不畅

　　与供货商良好的关系是沃尔玛曾经津津乐道的。在中国，沃尔玛与供货商的摩擦却一直没有断过。

　　对于上海本地采购的商品，沃尔玛都要求供货商直接配货至门店。而且沃尔玛对商品配送的要求极为严格，尤其是时间管理最苛刻。通常情况下，除了生鲜供货商和日配供货商之外，配送中心都需要先预约——中午12点规定送到的，如果13点才去，就要重新排队。大多数本土供货商目前在供应链管理和网络化物流配送体系的建立上可以说刚刚处于起步阶段，还很难匹配沃尔玛的这种时间管理。由于交通堵车等非人为因素，供货商延迟了送货，此时沃尔玛方面拒绝收货，就只能再次约定，再次重新配送，实际上增加了供货商的成本。对于一些本土供货商来说，因为没有自己的物流公司，只能聘请其他的专业公司操作，但是面对这样严格要求的客户，有些物流公司也不太情愿去送货。

　　另外，让供货商们难以接受的是，商品价格很大程度由沃尔玛来确定。沃尔玛采取倒推的办法来确定供货价格。比如某供货商代理了一种饮料，沃尔玛首先会为这种饮料确定最终零售价格，给自己预留出20个点的利润空间后再往后倒推，由此得出的价格便是供货商的供货价格，而降价导致的利润损失很可能由供货商承担。而且，沃尔玛要求供货商保证在沃尔玛销售的商品必须是同城商场中价格最低的，不然将面临撤柜的命运。而一旦沃尔玛降价，别的超市会紧随其后要供货商降价，否则会失去更多的合作伙伴。如何处理沃尔玛与其他商场的关系，这个问题让很多供货商头疼不已。

　　在家乐福因为高额的进场费而引起广泛争议之时，沃尔玛曾一度以不收进场费赢得了供货商的信任。沃尔玛的理论是，如果收取进场费后，供货商会将成本平摊到商品上，因此消费者不可能买到便宜的东西。但沃尔玛并没有坚守这一为它赢得美誉的信条，在利益诱惑面前，沃尔玛开始允许采购人员向供货商收取节日活动的费用和扣款之外的费用，名为“赞助”。在上海，表面上沃尔玛不收进场费，可是仍要求企业在门店开业时免费送一批货，即首单免费制。“事实上，一开始沃尔玛会允许公司所有产品均可以进入卖场，可是做了一两个月后，其中70%的产品会被剔除，但是此前所供应的货都要免费，这批免费的货算一下总价，比收进场费还要贵。”上海一位供货商感慨，“沃尔玛由好变坏了”。

　　因为以上种种原因，一些供货商给沃尔玛供应一段时间后发现不赚钱，于是就采取各种方式拖延给沃尔玛供货，甚至停止向卖场供货。

　　问题三：低价不低

　　为顾客提供平价服务是沃尔玛的最大特色。创始人山姆·沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。"为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说："你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。”

　　在美国，据说沃尔玛可以比对手低15%的价格。依靠这一利器，沃尔玛甚至创造了“5公里死亡圈”之说：以沃尔玛商店为中心的方圆5公里内，将形成一个其它零售商的“死亡地带”。而在中国，则出现对手不但没有死亡，反而活得越来越“滋润”的情况。沃尔玛刚进入某地市场时，全球零售业老大的光环确实给当地零售商带来了很大的心理压力。可是几个月过去，这些欲与沃尔玛同台竞技一拼高下的企业却发现，他们想象中那个在美国本土所向披靡的商业“巨无霸”并没有来到，来的只是一个并没有太多价格优势的另类沃尔玛。在中国，由于布局区域广、密集度极低，大部分商品采购沃尔玛难以形成统一，如此从商品的采购量上来说，沃尔玛并不能从供货商那里拿到太多优惠的价格，这样自然很难保证其“天天平价”的承诺。事实上，细心一点的顾客走进去后，就能发现沃尔玛的定价策略与别的卖场大同小异，可能是这个便宜而那个更贵。

　　在上海，沃尔玛周边的竞争对手甚至毫不示弱地和宣称“天天平价”的沃尔玛拼价格。沃尔玛开业时推出6.9元一只的电烤鸡，离其门店最近的易初莲花杨高南路店就将电烤鸡从10元降到6.5元，农工商一家卖场开张时，甚至只卖5.8元，体积则比沃尔玛的大近一倍；而在化妆品专柜，沃尔玛售价18.5元的旁氏海藻洗颜泥,在杨浦区平凉路上的欧尚超市只卖17.4元。

　　在敏感商品的价格上，沃尔玛对消费者心理的把握更是远远不如老对手家乐福。家乐福在做特价促销前，都对消费者进行了有效分析，因此十分贴近中国消费者的消费习惯。有媒体曾经做过比较研究，家乐福在广告中强调的促销特价产品，属于最适合中国消费者在超市购买的产品。针对在集贸市场经常出现劣质并有损健康的劣质油脂类产品，他们经常专门组织特价正品进行促销，价格低于沃尔玛。如福临门5升装调和油，沃尔玛卖44.8元，他们只卖43.7元；对于女性比较关注的洗涤化妆品，其售价与沃尔玛也有明显的差异，如伊卡璐750毫升洗发水，沃尔玛卖66.5元，他们只卖50.5元。而沃尔玛在这方面落后很远，其主推的纺织类特价产品，由于其它零售业态中可替代产品过多，不但不具备独一性，而且价格也并不见得更低，无法吸引消费人群。

　　有人甚至将沃尔玛的价格迷症归根于其“天天平价”的定价策略。因为“天天平价”强调的是整体的实惠，而非单个商品的低价。对于敏感、精明、一般小批量购物的中国消费者来说，看不到最低价，就会认为沃尔玛缺乏竞争力，在商品选择上没有竞争优势。于是，在其他卖场“最低价”的冲击下，沃尔玛“天天平价”的策略反而成了它的鸡肋。

　　低价不低，沃尔玛的又一法宝失灵。

　　问题四：会员店遇冷

　　沃尔玛以山姆会员店为代表的零售模式进入中国后备遭冷遇。山姆会员店曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态，然而，这种会员制、货仓式的销售模式却难以让中国消费者心动。

　　2002年，沃尔玛的第一家山姆会员店在昆明开业。由于会员制零售在中国尚未成熟，而消费者也并不习惯于大包装的仓储式购物环境。2003年上半年，沃尔玛不得不承认这种业态并不适应中国市场，然后将山姆店改为购物广场。单个山姆店的投资额在一千万美元左右，据估计，沃尔玛在昆明该店的前期损失在六、七百万美元左右。而北京石景山的沃尔玛会员店自开业以来，也一直处于不愠不火的尴尬之中。

　　实践证明，在中国绝大多数地区，会员店的发展，是与市场需求背道而驰的。首先，沃尔玛会员店的店址选择不符合中国现实情况。1996年沃尔玛在深圳落脚后，与美国本土相似，其会员店选址策略也很有“小城镇”的意味，大多数店铺选择在相对偏远的城郊结合部和社区。但中国毕竟还是一个以市中心为居住和消费主体的国家，即便上海、北京等超大城市，卫星城也还在形成中。在中国目前公路建设滞后和私家车普及率不高的现况下，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通较发达的地方，便利消费是人们的普遍选择。会员店选址远郊，公共交通不够方便，于是限制了来店的客流量。

　　另一方面，会员店“一站式购物”的优势在中国还很难呈现出来。美国消费者因工作紧张，周边购物条件不完善等原因，习惯一次性在周末开车到卖场，采购一至两周的食品和用品，然后全部塞到巨大的冰箱中，在产品变质之前逐一再转移到肚子里。与美国人不同，中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物，他们把逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式，一次性购物量少但对商品的生鲜度要求高；不仅如此，中国各地消费者的口味千差万别，统一采购的沃尔玛也难以适应，本土的一些商品，当地市民已经用习惯了，但到了沃尔玛，发现买不上，下次肯定还是要到本土超市去。

　　问题五：公关失策

　　张瑞敏曾在哈佛讲坛上强调在中国做生意的精髓，“第一是关系，第二是关系，第三还是关系”，可有些傲慢的沃尔玛偏偏缺少这种中国式的商业智慧。在处理政府与媒体关系上，沃尔玛一直显得很被动。

　　20世纪90年代初，在家乐福之前，沃尔玛董事长曾亲赴上海洽谈开店事宜，但由于在成立工会等问题上不肯“迁就”上海政府，此事不了了之。直到2005年，上海大卖场基本饱和的情形下，沃尔玛才姗姗来迟。但形势已今非昔比，沃尔玛错过了最佳的发展时机，全球零售业老大不得不面对大约120家类似卖场的残酷竞争，其中老对手家乐福的门店就达到10家。1∶10，这个差距不是沃尔玛短时间能赶上来的。

　　山姆·沃尔顿推崇诚实，沃尔玛中国区的高管也将此奉为行事准则，在和政府打交道如果有送礼的行为将被视为不诚实。沃尔玛对诚实的追求甚至到了不知变通的地步。在一次总结策略的内部会议上，沃尔玛商业发展部一位副总裁私下抱怨，公司不会和政府融通，所以沃尔玛迟迟不能在距离深圳仅一个小时车程的广州开店。2003年7月，华尔街日报也登出一篇题为《沃尔玛在中国大赌博》的评论，认为“沃尔玛在中国固执地坚持其在美国的公司文化，这可能将会成为沃尔玛快速增长的障碍。譬如，沃尔玛不许同供货商吃饭，这是它的全球政策，但是在中国就不寻常，因为吃饭是中国商业机器的润滑剂”。

　　沃尔玛与媒体的沟通隔膜也不是一点点，除非它有需求主动与媒体沟通，否则媒体想要采访非常困难，往往都被告知提纲要传给深圳总部通过后才能接受。这种情形，更多地不像是与一家企业而是在和某个政府部门打交道。

　　沃尔玛的傲慢换来了媒体“特别的青睐”。沃尔玛刚进入某个城市时，因为政府引导等因素，“正面报道”可能一时蜂拥而上。但很快，等“沃尔玛热”一过，媒体会开始变得理性甚至有些“挑剔”：从购物小票只是白条没有机打发票这样的小细节，到部分商品居然修改保质期等大问题。在太原，关于沃尔玛的负面新闻曾一度频频出现，最后有关部门出面才得以平息。

　　在政府、媒体关系上的失策，使得沃尔玛中国过去10年里步履格外艰难。与之形成鲜明对照的是，家乐福则借道地方政府绕过政策壁垒，利用“曲线救国”的方式快速扩张，抢先在中国重点城市排兵布阵，奠定了其外资零售业老大的位置。

　　沃尔玛总裁兼首席执行官李斯阁曾在一次接受西方媒体采访时表示：“董事会相信沃尔玛在美国成功的经验是适合英国、德国、墨西哥、中国等地的”。但这个“老革命”在中国遭遇的种种新问题证明：它不懂中国。沃尔玛的尴尬，归根结底是因为它漠视中国文化造成的。尽管沃尔玛在物流管理、全球化采购、

信息化等方面具有先进的经验，但是它太看重其美国式的文化，盲目推行公司的价值观，而在对中国市场的把握上，沃尔玛还欠缺很多。

　　同样是来自美国的公司，同样是在服务行业，

麦当劳、

肯德基等企业能够因势而变，最大程度上融入中国文化而大行其道，沃尔玛为什么就不能改变呢？

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