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宅急送要实现新的梦想需要学习新的商业标杆
- 文/高树山
聚焦战略到来的快速增长
1994年，陈平在北京创立了宅急送快运有限公司。创立之初，公司的业务战略是看到什么挣钱就做什么，送鲜花、烤鸭、油烟机、空调、大宗食品……，还买了一家国际快递，做了报纸发行。结果公司有限的资源被无限的业务选择所分散，公司在很多方面挣了钱，但是在很多方面又分散了资金和资源，甚至某些业务还不断出现亏损。创业几年，宅急送仍然在挣扎，更没有在某项业务上取得巨大成功。所以陈平的困惑在于：企业虽然能够活下去，却不知道未来在哪里？
由于缺乏明确的业务定位，采取“全而杂”的业务模式，什么都做，什么都没做大，所以宅急送的前7年，基本上没有什么大的发展，其真正腾飞的契机是在1999年。
● 做社会零散货物的全国门到门快运。1999年，陈平经过艰难的选择和放弃，第一次明晰了宅急送的市场定位：做社会零散货物的全国门到门快运。市内快运、包装仓储、长途运输，都只是全国门到门业务的组成部分，将目标市场定位于国内5～50公斤的小件包裹快递，比如手机、电脑等消费类电子产品，提供门对门的快运服务，并同时启动按票提成的定单抢夺销售模式和低价策略，开始了专业化的快递战略。至此，在经历了同城快递、提货送货、仓储派送、城际派送等一系列业务摸索后，宅急送锁定了全国24小时门到门的服务，开始了真正意义的起飞。陈平坚守这个定位，放弃了康师傅、正大集团、科龙空调和已经合作5年的雀巢等客户。自此公司有限的人力、物力和资源都集中在此明确的市场定位上，并迅速形成了业务运营模式、品牌宣传的切入点和优秀的服务口牌：传播准确、快递准时、服务到位，所以各种企业客户和零散客户接踵而至。
● “先建分公司，后建总公司”的低运营策略。与准确的业务定位和专业化道路相适应，同时导致宅急送成功的另外一个原因是其选择了建立网络的正确策略。众所周知，快递公司讲究的是遍布市场的网络。有多大网络，便有多大业务机会和业务量，然而国内民营快递公司受资金等影响，往往在投入资金建立网络方面显得捉襟见肘。而宅急送却采取“先建分公司，后建总公司”的低运营策略，巧妙地在先期解决了这一问题。具体的做法是先在全国各地建立业务分公司，有限的人权和物权下放，分公司实际上仅仅履行业务揽单的功能，而宅急送的关键领导统一调配和整合公司有限的运输资源。等业务量到达一定规模和分公司数量到了一定量以后，才在北京建立总公司统一管理，注入资源，以成熟的分公司继续发展其他业务网点。这一套策略看起来并不高明，甚至有些无奈，仍然属于“自营自收”的经营理念。但是宅急送在当时却以低成本在全国自建网点300个，合作网点400个，在网点数量和分布上领民营快递业之先。
2002年其营业收入突破亿元大关，2004年达到6亿元，2005年达到8亿元，拥有8000名员工，1500辆车。2000～2002年营收总额成长速度为727%。其惊人速度令人咋舌，而当初起家的30万元资产如今已增至1.8亿元。宅急送成为在物流行业局部细分目标市场领先的专业快递公司。
再度点燃“求大求全” 的梦想
然而中国向来不缺乏成功以后引发扩张梦想的企业。研究2006年宅急送的发展设想和战略转型，我们不难发现，在经历专业化业务战略成功以后，宅急送突然又要踏上“求大求全求速度”的经营之路：
(一)在资金有限的前提下，陈平秉承“在国内物流领域，基本上是竞争关系，没有合作关系”的经营理念，以“自营自收”方式扩张经营网点。
(二) 2005年开始，宅急送正在运作上市融资，计划从业务战略全面切入“邮件快运、包裹快运和大件物流”。本来依靠准确的业务定位暂时取得行业领先地位的宅急送，又要“求大求全”。
(三)目前宅急送仍然采取按票提成的“定单抢夺”销售，配以低价策略。研究国际快递巨头的业务模式后发现，快递品牌必须成为“顾客生活中不可或缺的一部分”，才具有持续的竞争力。这有个基本的要素—— 让顾客随处可见、可邮和可取，并且服务深入人心。显然宅急送离这一点还相差很远。
这实质上是中国目前所有民营快递公司面临的问题。如果我们将目光延伸到美国西联公司，由此发现美国人的商业智慧、商业理念和模式，可能会找到问题的解决之道。
西联公司的崛起之谜
1995年，美国第一数据集团兼并了专做汇款业务的西联公司，这是一家创立于1873年，却濒临死亡的公司，虽然那个年代在美国拥有很强的品牌认知度。在90年代中期，企业间的并购行为风起云涌，然而从来没有哪一起并购像这一起并购一样，遭人嘲笑甚至诟病。然而10年不到，商业奇迹发生了，2003年西联公司仅在汇款一项业务上就收入30亿美元，占了美国第一数据集团公司业务的一半还多。
众所周知，从1980年到2000年，每年有数以百万计的移民拥入美国。这些移民需要将大量的收入汇给自己的家人，这是一个巨大的市场。美国第一数据集团副总裁查尔斯·福特敏锐地看到了这一点，因为美国各大银行和企业很少将这些数量庞大的移民视作主要的顾客群体，他宣布：西联公司要成为专为国外劳动力传递金钱和亲情的公司。在浩繁的营销理论和实践中，目标市场定位和细分战略只是“沧海中一滴水”，然而西联公司却发挥得淋漓尽致。我们来仔细分析一下美国西联在商业理念和商业模式上的过人之处。
● 资源整合—— 低成本的迅速扩张之道
与传统的商业运作策略不同，虽然是汇款业务，美国西联采取的是“快速消费品”的业务营销模式。福特先生的梦想是让汇款的移民能够方便地找到汇款的地方，让收款的人能够方便地收到。美国西联没有像大多数人那样—— 投入巨额资金建立或租赁办公室，从而形成自己无所不在的庞大网络，而是选择许多当地的银行、邮局、商超、餐饮场所、零售点等作为汇款点和取款点。这些点并不需要西联公司投入巨大的资金，而是通过佣金分配、代理制和品牌加盟的方式发展成为西联公司的合作伙伴，他们通常会拿到1～3个百分点。结果获得了巨大成功。2001年西联公司进入中国，复制这种手法与中国邮政局建立了合作关系政局，一下子拥有了成千上万个网点，登上竞争的制高点。到2003年，西联公司在全球范围内的业务代理网点就从5万个跃升到17万之多。
这反映了美国人的商业智慧。所以西联公司堪称资源整合的专家，创造了低成本迅速扩张的奇迹。
● 排他协议—— 提高竞争者进入的门槛
按理来讲，汇款业务没有任何技术优势。任何跟进者都可以不费吹灰之力进入该业务领域而大肆扩张。我们不得不思考，美国西联公司的高明之处在哪里？
与“让汇款的移民能够方便地找到汇款的地方，让收款的人能够方便地收到”的梦想相适应，形成遍布全国乃至全球的业务网络是西联公司最大的竞争优势。福特先生用资源整合的策略实现了低成本扩张和业务网点的垄断，从根本上切断了竞争对手的机会。西联公司的竞争秘诀还有两点：一是锁定目标合作伙伴；二是签定排他协议。依靠这两点秘诀，西联所到之处，银行、各种连锁机构、学校、规模庞大的各种形式的连锁便利店都成为它的锁定对象，而且别人无法染指。
西联公司卓越的商业理念、商业模式及由此产生的速度和竞争力让人无法望其项背。
● 逆向文化营销—— 抓住目标市场的利器
在西联公司崛起以前，庞大的移民照样可以通过当地的银行、邮局和企业达到汇款和取款的目的，哪怕心理上存在被歧视或没有归属感的感觉。我们来看一下西联公司如何让这一狭窄的目标市场变得忠诚而创造了源源不断的收入和利润。
第一，西联公司激发的不是目标市场的需求，而是目标市场相关者的需求—— 即所激起的是那些收款人而不是汇款人的需求。这种逆向营销思维和操作模式，正是其他机构所缺乏的。在这种策略的引导下，他的广告宣传通常是极典型的少数族裔的广告风格。这种带有明显“亲情、迅速、关怀”的广告立马在目标市场相关者心中产生极大的信赖和需求，“哎，通过西联汇款了吗？”
第二，品牌的力量是什么？研究中国乃至世界的著名品牌的历程和表现，就会发现，品牌的力量就是让你的公司、产品或服务变成社会公众不可或缺的一个重要部分。除了逆向营销，西联公司惟一的法宝就是广布网点，让汇款和取款成为一种伸手可及的工作：“方便”，这就是西联公司的品牌。在美国的牙买加移民和牙买加当地老百姓都将西联看作生活中不可或缺的一分子，将西联视为和异国辛勤劳动的亲人们联络的重要纽带。
宅急送和西联的差距
即便汇款业务和快递业务有非常多的不同之处，但是对比研究美国西联和宅急送公司的商业理念、商业模式和业务模式，仍然会看到二者存在的本质区别。
● 业务网点的扩张凸显商业理念的狭隘性
目前宅急送在全国靠500个分支机构，近8000名员工和1500多辆车支撑业务的实现。但是经过十年的发展，500个分支机构对它意味着“机会”还是“凶险”？
这反映了宅急送一贯的和正在执行的业务网络扩张理念是“自身资源积累增值型”而非“资源整合增值型”。这决定了业务网络的布局、数量和速度。这就是宅急送与美国西联的本质区分之一。因为美国西联靠资源增值型的策略建立和扩张业务网络成功以后，基本上靠合作、代理、品牌输出、方便策略等解决了以下问题：锁定合作伙伴、签定排他协议、迅捷的速度、汇取方便、阻挡竞争对手进入等等，最后解决了资源的垄断和目标市场的忠诚两大问题。而这些问题宅急送一个都解决不了，所以他始终在强大的压力下生存，或者业务被取代，或者被竞争对手复制，或者有可能被兼并收购。所以西联的成功是一种商业模式的成功，而宅急送的成功是一种创业模式的成功。
● 业务战略定位的动摇凸显发展战略的“隐性危机”
宅急送将目标市场定位于国内5～50公斤的小件包裹快递，提供门对门的的快运服务，公司只提供2D10(次日早上10点前送达)和2D17(次日下午五点前送达)，在全国靠500个分支机构，近8000名员工和1500多部车辆支撑这一业务的实现。宅急送准确的目标市场定位和准确的业务定位，导致公司的快速发展。然而宅急送与西联公司的本质区别还在于：西联公司将汇款业务做成功以后，在专业化道路上选择了“做精、做深、做大和全球专业化”，而宅急送却要抛弃准确的业务战略定位，选择“同业多元化”，这与中国很多因为多元化而失败的企业和企业家没有多大区别。
● 按票提成的定单抢夺业务销售模式凸显“品牌渗透和文化依赖软肋”
众所周知，中国目前的快递行业还处于“定单抢夺和维护”阶段，对于立志于做中国快递行业卓越公司的宅急送而言，由“定单抢夺和维护”阶段迈向“客户和消费者忠诚”阶段，更进一步讲，让宅急送成为中国老百姓生活中不能缺少的“生活因素”，到那个时候，伟大目标就要实现了。然而到目前为止，从宅急送的企业理念、品牌经营定位、广告风格、服务形象和便利性等诸多方面，我们并没有看到这种努力，或取得多大的公众影响力，或者说得不客气一点，仍然没有滋生出卓越公司的文化基因，反而看到了“疯狂的浮躁”。
分析美国西联公司的案例可以发现：西联公司已经成为社会公众生活中一个不可或缺的重要部分。简而言之，西联公司如果在哪一天消失，大家都会感到不幸福。这就是文化的力量和品牌的魅力。 相反，一个省会级城市，你看到宅急送了吗？你能很方便地找到或看到宅急送的网点和服务吗？在日本，即便一个卖水果的摊位，都成为日本最大快递公司宅急便的代理商，如此带有亲情和方便意义的公司，宅急送公司还有多大差距？
宅急送应向西联公司学习什么？
进入2006年的宅急送公司，看起来雄心勃勃，要成为一家卓越的快递行业巨头，通过“同业多元化”做加法，实现做大做强，要成为社会公众生活中不可或缺的一个重要组成部分。
然而，如果进一步深入剖析宅急送与美国西联的区别，就会吃惊地发现，任何经营策略和商业模式差距的背后，仍然是一种商业理念、文化传统和企业价值观的缺位。这在陈平那里就是，仍然没有超越一个基本的门槛：明白宅急送的未来是什么？严格意义上来讲，宅急送出售的是速度、便捷、服务和安全，这是支撑企业持续发展的“立足点”与动力源。按照西联公司的商业理念和模式，没有遍布世界各个角落的网络，何以实现速度、便捷、服务和安全？更谈不上客户和消费者的忠诚度了。所以，应用全球化的视野来打造中国市场的竞争力，用资源整合和业务链分工合作的手法来扩张全国的业务网点，用股权开放和稀释的策略来获取更多的公司资源，用文化营销和品牌代理的战略来形成顾客的忠诚度，用专业化道路来打造公司的持久竞争优势，这正是宅急送需要向西联公司学习的地方。
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