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与国际接轨的本土营销传播大鳄
文·本刊记者 肖鸿扬/ 图·宽地宏伟
办公桌上赫然摆着一只被啃得坑坑洼洼的苹果，只吃了一半。把记者领入自己的办公室后，周元晖甩下背包和一个字——“坐！”便有事临时走开，像阵风般行动迅速。
午后的阳光照在摆得到处都是的卡通玩具身上，靠墙的白板吊着一个皮影戏工艺品，光透过去，映在板上的是一名骑着马的古代将军，威风凛凛。
不一会儿，周元晖回到座位上，抄起那半只八成是上午吃剩的苹果“咔”地咬了一口，“那咱们开始吧。”
率领着几百人的海天网联创始人及总裁周元晖，从印刷、设计做起，用11年迅速将一家几个人的小公司，扩张成一家具影响力的全国性规模的公关公司，并且其引领的整合市场营销更是代表了一个全新的业务领域和发展方向。
而据中国国际公关协会公布的最新2005年行业调查报告，海天网联继续在2005年度“综合实力十强”公关公司以及“十大公关品牌排行榜”中位列前茅。
第一个大客户就是IBM
在海天网联的办公区驻足的每一个人都印象深刻，从特立独行的设计到各个空间区隔的摆设，都更像一家国际性的大公司，一不留神，擦肩而过的女职员，没准就是一金发碧眼的正宗老外……
不过海天网联着实是一家本土公司，令所有在华跨国同行都不可小觑的是，没留过学的周元晖，却凭着这家本土公关公司，牢牢掌握着分布于IT、电信、汽车等行业的一大批国际级的客户，这就足够让其他同行眼红的了，更何况海天网联还是本土公关公司中第一个年营业额过亿的企业，2005年更达到1.45亿元。
海天网联被烙上的国际化公司特质，从何而来？
“国际化这条路早晚谁都要走的，”周元晖说。自他1995年创立始，海天网联就开始接触国际性的IT公司，而且第一个大客户便是IBM，周元晖说当时公司很小，只是为客户做一些设计印刷方面的低端服务。
之后海天网联的客户逐渐增多，而且多是美国公司，“我们从老外那得到的不仅是利润，还学了很多文化和管理上的东西。”他说，“着眼于未来，我更看重的是国际专业人才与本土精英快速融合所形成的协力。”
公司一位老同事如此评价周元晖——称他擅于学习，吸取别人的长处，整合周围资源，所以做事经常能超越他本身的能量。而周元晖自己说，他总想要做到比预想目标更好。周元晖认为海天网联现在的发展，只是靠着业务运营来挣钱，而离品牌运作还有差距。
打响海天网联的品牌，像跨国公司一样靠品牌来体现公司价值，是他对公司发展的梦想。如今海天网联公司总部设在北京，在上海、广州、成都等地设有分支机构，现有员工总数约240余人，已经有相当的规模。
第一次成功转型
1995年，27岁的周元晖离开父母的公司，独立出来创业。起初他跟几个合伙人设想，能否给外企提供办公用品，但没想到，从公司成立头一天起，一次办公用品都没做过，倒是开始进入印刷设计等服务领域，他笑道，“要说当初有什么发展战略，绝对是没有。”
当年一个朋友去美国念书，临走前给周元晖定位说，“你就好好做个小业主吧，做到20多人的小公司就行。”他心想现在才几个人，能做到20多人也不错了。
不过后来的发展完全出乎周元晖的意料，从起初为外企做设计、印制信封，从最底层的业务做起，逐渐开始接到巡展或产品推广的业务，公司居然迅速滚动做大，到1996年底的营业额是700万，“当时自己都吓了一跳。”
周元晖也觉得自己幸运，如今他分析当年的最初成功，说恰巧做的都是一些IT外企的服务项目，尤其是知名品牌如IBM、思科公司等，这开始的积累让海天网联后来的业务慢慢往上延伸至高端服务奠定了基础，而迅猛发展的IT业又是公关需求量最大的行业之一，周元晖无意中乘东风将海天网联迅速发展扩大。
成功的偶然中也有必然，这与周元晖从一开始就有意识地寻找一些大品牌的客户，是分不开的，“直到现在，我都坚持说，海天网联是会挑客户的，”周元晖列数自己的客户名单，大多都是品牌知名度极高的跨国企业。
1999年，对周元晖和增长迅速的海天网联来说，都是一个重要的转折点。
一天，当年去美国念MBA的朋友回到北京，来看周元晖的公司，当时的海天网联有30多人，年营收已达3000多万，公司业务蒸蒸日上，这时朋友问了一句，公司做得不错，下一步的发展方向和计划是什么？
周元晖不以为然，说哪有什么计划，这几年公司业务飞快增长，也没觉得需要什么计划。
当时他也赚了不少钱，正是少年轻狂时，又爱车成癖，喜欢极速体验，买了辆100多万的跑车，意气风发。却没想到大难临头，一场车祸让周元晖头破血流，翻车那一刹那，他想：我周元晖也有今天。
保得一条性命的他住了40多天医院，这才静下心来琢磨朋友的话，一时间心里触动极大，“当时头一回意识到要开始琢磨公司的业务发展方向了。”
出院后周元晖找来咨询公司，开始为公司业务重新定位，规划内部管理。海天网联很快进行了业务调整，“30万的咨询费，花得非常值，完成了首次业务定位，还把公司的资源导向下一个利润增长点。”周元晖说，到2000年底，来自活动的收入首次超过了印刷。“海天网联的品牌有70%是靠成功的活动管理建立起来的。”言语间，他很得意于当时的及时转型。
总结得失，周元晖更喜欢现实和理性的方式来把控企业，虽然车祸之后，他依然狂爱极速飞车，不过如今他很自信自己驾驭方向盘和刹车的能力，“把好方向，该踩油门时就踩，该刹车就及时刹车，准确率领公司前进。”
第一平衡境界
周元晖认为海天网联能有今天，管理核心的相对稳定至关重要。而恰恰是管理核心的一个波动，给公司带来了一次痛苦的磨砺，而周元晖当时不得不独力支撑大局。
2001年中期，初始创业时的五个主要创始人之一，也是公司主管业务的骨干，突然因个人原因退出海天网联，而这将严重影响当时公司的业务。
这突如其来的变化令周元晖措手不及，当时他潜心于公司发展战略及内部管理，对具体业务接触甚少，“当时我给自己定位是自己并不适合做业务，”这一来令他非常被动，加上与美国公司组建合资公司的谈判同时也在进行，周元晖一时觉得自己面临多重压力。
“太突然了，这让我很狼狈，”就像是瘸了一条腿走路，但他不得不疲于奔命地硬扛了下来，最终还是跟公司同事一起渡过了这个困难的阶段，“现在回头看，却恰好是当时的这道坎帮我更快的成长起来，我觉得至少让我长大了七八岁吧。”
周元晖笑道，经过这次危机，他对自己的自信心更强了。他自认性格乐观豁达，遇事会积极地去看待。
海天网联的一位副总在与记者聊天时，说Mark(周元晖的英文名)近年脾气改了不少，变得更为包容了。
而Mark则把包容作为海天网联企业文化的一个因子，并称自己的变化是更成熟了，脾气则比从前温和，“大多雇员都愿意跟着有亲和力的领导工作，这个人的心胸有多大，企业就能做多大。”
Mark对公司名字很得意，“海天网联”——海不厌阔，天不厌高，他解释说，而公司每年组织旅游，都会到海边，让大家去感受大海的辽阔。
“其实所有人都想飞，但唯一能让你有飞翔的感觉，就是在水里。”曾飙车开过时速240迈的他居然也很迷恋在水里游泳的感觉，“开车倒没那种自由感，在水里没有那么快，但真是像在飞。”
Mark希望自己的工作和生活能达到一个相对平衡的境界。除了喜欢享受驾车的乐趣，还喜欢摄影，想驱车去西藏、新疆……他长叹——“现在已经变成梦想了，我最缺的就是时间，太缺时间了。”
但忙碌让他连苹果都没功夫吃完，Mark觉得自己走不开，“如果真的扔下一切去玩，让同事们辛苦工作，我真的会有犯罪感！”这时，Mark又是个性情中人。
第一时间到现场
守车人在车外喊道“好啦”，但Mark还是娴熟地倒着他钟爱的橙黄色陆虎越野车，叨咕了一句，“那不行，把车泊歪了多丢人！”
这场景正符合他自己对自己的评价——“完美主义者”，他称完美主义和理想主义不一样，理想主义者会活得很累，而他只是要求尽量做得更好一点，把细节做得更到位一些。
其实他想强调的是细节。公司的同事说起Mark，也都吐着舌头说，他注重细节的落实。
有时海天网联为客户筹办的大型活动，不经意地Mark就出现在现场，“每个活动都需要有Big Idea，但最后把这个主创意完全实现，还不得靠细节去体现？”他说。
Mark举了一个例子，还是在2001年，当时两家大客户的业务量都在下降，海天网联自身又遭到核心成员离开等因素影响，想要继续实现增长，就必须拿到新的大客户。
当时Mark部署了一个小组，圈定全球最大的一家芯片厂商，花了一年的时间跟进，“当时做了很多功课，也没有给我们任何业务，但我们针对客户可能的需求，写了很多方案。”当年参与该项目的一名员工回忆。
“就得放长线，钓大鱼，就得细心地做交流，方案写了至少有一尺厚。” Mark说，到年底，终于成功地拿到了该公司当年最重要的一个产品的发布会项目，进而业务逐渐增加。从最初三四个人跟这个项目一直到今天，海天网联为这个客户服务的团队已经达到40多人，分别分布在京沪穗三地。
而今年最让Mark开心的，还是最近签下的汽车客户——法拉利和玛莎拉蒂，作为顶级跑车的发烧友，他对公司攻下这两个客户非常满意，而之前已经有了陆虎和捷豹。
Mark很清晰地描述着海天网联在行业中的定位——要做具有国际化特色，立足于中国市场，值得信赖的市场营销服务合作伙伴。而他所面对的直接竞争对手，“只会来自于国外进来的大公司，以及即将和国外合作的一些本土公司。”
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