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本报记者 幸玮 发自北京
抛开咨询公司，由董事长亲自制定整个推进流程和制度、亲自编制项目文件带领员工学习、摸索并推进六西格玛管理，隆力奇恐怕是第一家。
由于业务链条很长，包括如化妆品、家用洗涤品、保健品、酒类、皮革制品、家具六
个系列，这家以宝洁为学习对象的公司，依赖成本优势和对渠道的熟悉，在2005年隆力奇集团销量相比2004年增长了40%之后，公司庞大的业务系统的产品销售及开发、采购、计划、生产、储运等各个环节业务量进一步增加，
对于越来越庞大的业务链，这家国内最大的日化产品集团迫切需要实施内控管理，自2004年开始，隆力奇董事长徐之伟将在内部实施六西格玛管理提上日程。
“在生产成本上，GE通过五年的六西格玛，降了12个点的成本，提高了12%的盈利能力。”根据隆力奇的实际情况，徐之伟给公司设定的战略目标是，通过内部六西格玛管理，降低5%的生产成本。
2006年，除了和投资商谈判以外，徐之伟做出决定，在六西格玛项目上投入资金人民币500万元，他预计项目成功之后将节约5000万元成本。
插位哲学
因为时局变化等原因，徐之伟的父亲携家眷回常熟老家种地，这一决定让隆力奇诞生在江苏常熟市，并且逐渐壮大成为资产规模人民币10亿元的民营企业。
“我是个农民，一看就知道，但我懂得如何插位。”1953年出生、今年53岁的徐之伟说。徐之伟出自农村，在解放后，徐的家庭经历了从家底殷实到“无产阶级”的转变，经历生活中的种种变数后，父母从小灌输给他的踏实学艺、靠手艺吃饭的思想，在徐之伟脑中根深蒂固。
徐之伟表示，他把实施六西格玛项目看成是生产和规模上的“插位”，“通过插位来提高自己、扩大公司能力”。
最初徐之伟从一家咨询公司聘请一位咨询员，负责给隆力奇的六西格玛管理制定一个大致框架，但三个月过去后，仍然没有音讯。徐之伟一家都是手艺人，缝纫、漆工、木工俱全，徐之伟是木工出身，在做工之前都会有一张图纸，再去操作，因为迟迟不见结果，情急之下徐之伟说，“如果你有理论，给我图纸，我来操作；如果你会，制作了图纸，你来做我参与，我需要的是有实操性的标准和流程。”
当天下午徐之伟接到对方的辞职信，后来徐之伟再没有聘请“高僧”来为自己的寺庙“祈雨”，他决定由自己来制定六西格玛规划，2006年4月，徐之伟一手制定的方案开始正式实施。
由于放弃使用“外脑”，徐之伟搜集了不少管理类的书籍，包括韦尔奇的六西格玛理论，从里边摸索方法，通过交易过程与生产环节，不断地根据书中介绍的内容来评估项目。
管理上的插位表现在，按照韦尔奇的方法，一家给隆力奇提供原料的叫做道康宁的国际公司，里边的一位负责人曾在GE有过五年的管理经验，徐之伟抓住这一机会询问了对方的做法。
同时，徐之伟还请来哈佛读过MBA的总裁、也是时代华纳的一名董事来给他讲课，时间两年，每年五天，学费十万，等于一天二万元。“我从他身上也学到很多东西，在商界的做人方法，处理问题的方式以及与客户合作的方法，他教了我很多东西。”
2002年，徐之伟报考复旦大学的EMBA，用一年多时间去不断地提高，来适应这个竞争，“这也算是一个插位，自身寻找空间。”
降低5%生产成本
今年春节，徐之伟从大年初四就开始上班，首先对一个35个人制作250件产品的车间，开始实施六西格玛，根据六西格玛的方法对每一个工序进行设计。到初六晚上，通过3天的改革，可以达到27个人生产350件产品，截至4月初，徐之伟去评估分析成果时，已经提高到21个人便可生产450件产品。
接下来，隆力奇的六西格玛实施将从培训、项目实施、制度体系化和宣传四个方面来展开新的推进。
按照惯例，从项目级别来看，在国外每个项目的回报是15万美元，这是项目衡量的标准；而在国内，一个企业在2年内，六西格玛投入与产出比在10倍到30倍之间；一个成功的顾问公司可以在2年到3年之内帮助企业把六西格玛体系建立起来，培养出自己的黑带，顾问公司可以离开这个企业，后两者用于系统项目的衡量GE通过实施六西格玛。
在实施六西格玛的过程中，隆力奇在内部报刊上开辟六西格玛专栏，宣传六西格玛文化、理念、项目。目前，隆力奇每一个部门都制定了适合各部门的管理制度，包括公共的和专项的，如工作流程管理、项目管理、ERP和DRP管理、六西格玛管理、6S(增加“安全”)现场管理等等。
推行任何一个管理系统，根据其特征可划归为四个阶段：导入期、加速期、成长期和成熟期。从其他公司的经验来看，推行六西格玛，从导入期到成熟期大约需要三到五年时间，而隆力奇从前期制定框架到现在，刚刚步入导入期，还有很长的路要走。
在推行当中，如何形成六西格玛最重要的对人的激励机制、打消部门本位主义、让员工从心理上认同，而不是受行政压力被迫接受新概念，成为隆力奇实施六西格玛的关键。此前，在民营企业实施主西格玛的风潮中，往往效果甚微。
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