奥奇丽浮沉启示录

　　文/黄薇 苏东

　　奥奇丽的声名是伴着那条照相时喊“田七”的广告而名声远扬的。就是这个偏安西南一隅的地方品牌，在2003年突然拔地而起，以其层出不穷的营销招数和堪比宝洁的广告轰炸最终挺立于江湖，而被人称为日化行业“最有冲劲的黑马”。

　　然而黑马不黑，一年过后，2004年1月3日，怀揣满腔热血、却又困于现实的纷纷扰扰的奥奇丽老板于晓声匆匆赶到了位于广州的奥奇丽集团营销公司，宣布了一个令人震惊的决定，将原本运作良好的奥奇丽公司一分为二，北方奥奇丽公司和南方奥奇丽公司。

　　于晓声设想的引进竞争机制、让南北两个公司一起竞赛发展、同时有利于公司内部人控的愿望终究未能实现，然而他没有想到的是，此举却成为了一个导火索，其后公司内部林林总总的问题终究爆发了出来，而后反倒成为了奥奇丽由盛极而转向滑落的拐点。

　　曾经辉煌轰轰烈烈最终淹没在市场的满地狼藉中，于晓声和他的奥奇丽故事，是一个日化企业所不能破解的宿命……

　　实业的诱惑

　　现年50岁的于晓声早年曾做过潜水员，也曾做过小生意。头脑灵活的他后来随同创办了哈尔滨哈磁集团的郭立文一起创业，于晓声在公司里担任副总经理。在哈磁于晓声充分见识到了电视广告的巨大威力，这些经验心得让他于1993年创办了晓升广告公司，然后开始在全国各类电视台、中央和各地方卫视大量购买广告时段。哈药集团、石药、贵州益佰、河南竹林众生、大连美罗、河北恒利等全国大小几十家药厂而后成了他的客户，几年时间内于晓声成为了一个亿万富翁。

　　尽管晓升广告成为了国内最大的电视广告代理公司之一，但做实业出身的于晓声却一直有着非常强烈的实业情节。这期间他也曾经收购了诸多药厂来练练身手，不过大多效益不佳。

　　直到2002年，位于广西生产田七牙膏的奥奇丽酝酿转让时，于晓声认为机会来到了。

　　广西梧州生产田七牙膏的国营企业奥奇丽集团急于改制，而于晓声的实业梦想又急于落地，两者几乎一拍即合。奥奇丽的资产质量相当不错，一直保持赢利，据说直到被收购时奥奇丽账面上还保有千万元左右的现金，没有任何负债。而对于收购，晓升广告也并未支付任何现金，只是以所拥有的广告时段折算成资本金。

　　同中国的保健品行业有些相似，国内日化行业的操作对广告的依赖一直是非常高的。国内曾经成功的日化企业，无论是舒蕾还是雕牌都是依靠大量的广告攻势取得成功的。而晓升广告在全国各地拥有大量的广告时段，与奥奇丽的合作在外人看来无疑是一桩很般配的姻缘。

　　当时的田七基本是一个典型的区域性的品牌，在两广一带的传统市场上，即便没有多少宣传，但田七牙膏的销售也相当不错，2002年，奥奇丽的销售额为6800万元。它所有的销售几乎都是靠原有的口碑，自然的销售，品牌基础还算比较扎实。

　　于晓声无疑拣了个便宜，也正因如此，刺激了其将企业做大、建立日化帝国的雄心。

　　2002年10月，于晓声开始在全国招兵买马，四处招商自荐。其后，原立白集团的营销总监刘德春、索芙特的大区经理陈凯等一批猛将空降奥奇丽，大幕由此开启。

　　以往田七牙膏的品牌诉求并不清晰，只笼统地称为药物牙膏。而新奥奇丽对田七的品牌方向重新进行了规划，围绕着田七做足文章。突出田七的草本、中药特性为诉求主方向，并以中药来暗示其具有的消炎、除菌的功效。这迎合了中国人对待中医中药的传统看法，因而受到了很大欢迎。

　　田七牙膏还改变了原有土气含糊的包装，用一种更为醒目的绿色做主打，强调草本概念。同时将以往包装上白色的品牌颜色更改为更加醒目的鲜红色作为LOGO的主色调。红绿的搭配很是醒目，放在终端货架上产生了极强的视觉冲击力，让人忍不住就想拿起来看一下。

　　同样，作为一个新进企业，必须要在最初的时期鼓舞士气。在当时的大日化产品的提成费普遍较低的背景下，奥奇丽却提供了一种相对较高的提成费率，以激励那些因淘金的欲望聚集在奥奇丽周围的人。“奥奇丽一段时间内成为了革命时期的延安，日化行业的人谈起来都有一种神往和冲动。”

　　与这些措施几乎同时推出的，还有全国性的密集的广告攻势。全国60多个电视频道，每天都有田七的身影在晃动。“那种轰炸之势有点像当初的脑白金”，为此，于晓声不惜将自己所拥有的2亿元广告时段砸了进去。

　　黑马的变革之痛

　　开初战果无疑是极其辉煌的，不夸张的说，奥奇丽创造了一个市场奇迹。

　　在新奥奇丽正式运作的2003年2月份，销售回款达到了800万元，而到了6月，就一下子达到了6800万。许多产品新进入地区的销售往往以每月5-6倍左右的速度增长，一些办事处到了7月份，就已经完成了全年的任务。

　　2003年的奥奇丽无疑是日化行业最风光的企业。这年，奥奇丽的销售达到了6亿多元，从一个地域上的小品牌一举成为国内最大的日化品牌之一，并被公认为行业内最大的一匹黑马。

　　那是一个激情大于理智的时代，公司上下一片歌舞升平，自我感觉良好到了极点。受这种过于乐观情绪的感染，于晓声为2004年制定了一个“跳起来都不一定摸得着”的目标：在2003年业绩增长10倍、总销售额达到6亿元的基础上，2004年的销售额要进一步增长两倍左右，达到16-18亿元。

　　比如洗衣粉产品只是奥奇丽刚刚上马的一个新产品。受2003年新产品上市成功和招商成功的激励，于晓声要求洗衣粉的业绩要达到整个集团业绩的40%。

　　事后有人总结，原因是很多的，但被早期的成功冲昏了头脑，却是其中最核心的关键因素。一位曾在奥奇丽工作过的员工甚至用一句古话来形容当时的状态：“天若令其弱，必令其狂。”

　　也就是在这样一片形势大好之下，于晓声还作出了一个南北分治的决定：公司设立南北两个销售总部，各自独立发展。如此既可以促进竞争，企业的反应速度也更快更灵活。

　　不过南北分治的美好设想却变成了一场不计成本的“扩军竞赛”。

　　为了实现远大的目标，或者说为了完成了目标后得到更多的奖励，以职业经理人为班底的各大区经理都大规模地招兵买马，极力地扩大各地办事处和业务代表的规模。2003年，奥奇丽全国只有600名业务代表，各地区经理也只有100来人。而到了2004年，仅以奥奇丽北公司为例，业务代表就达到了2400多人，各地区经理也有300多人。有人开玩笑说，有一段时间，奥奇丽的一个经销商后面就追着10个业代，“光是接名片都忙不过来”。

　　同样不可忽视的是，经过2003年的狂轰滥炸，广告效应也会呈边际递减，人们对田七产品也可能不再像起初那样热衷购买。

　　一方面是销售的增长放缓，另一方面是人员的大量增长和成本的急剧上升。原本极其乐观的销售团队变得不堪重负和拥挤，这年，风光无限的奥奇丽在一种微妙的关系中蕴生着新的矛盾……

　　松散关系的因果

　　不过在于晓声眼中，南北分治还隐藏着自己另外一个真实的想法。

　　不可否认的原因，分治除了可以增进竞争、加强控制之外，还有个隐秘的原因是要意图削弱某些职业经理人的影响和权力。这些本来与老板只是一种松散关系的经理人拥有着较大的决策力，核心的营销团队都是由他们所组建，这一切显然让身为老板的于晓声大为不安。

　　事实上，于晓声与职业经理人的关系一直都“有些微妙”。据说，在奥奇丽内部的一次讲话中，当着众多职业经理人的面，于晓声曾讲出过一句至今被认为是极其狂妄的话：“我这么大的广告投放量，就是头猪也能将业绩做起来。”这让所有在场的职业经理人都感到受到了侮辱。

　　于晓声也一直对职业经理人心存戒备。公司里的一些人向他反映2003年的田七业绩虽然不错，但内部管理却很混乱，刘德春和陈凯在瞎搞，所招来的人员素质很低。他据此认为，公司的现状如果得到改革的话，将会取得更大的发展。

　　南北分治由此而确立下来！

　　不过几个月后，负面效应便逐渐显现了出来。

　　由于分为南北两个各自为政的公司，其间的协调、配合便大大减弱。同样，两个公司总部的形式也极大地增加了公司的管理成本、人员重复、组织架构重叠，等于增加了一个中间的环节。比如产品从梧州生产出来，要经过两次运输，才可以到达最终市场。

　　同样，经过变革之后，经理人的权、钱都得到了限制，积极性大为受到影响。加上人员成本的加大，既得利益的受损，这些又反过来导致了销售的下滑……

　　系统的变革最终成了不能承受之重。6个月后，2004年的7月，于晓声不得不宣布取消南北分治的架构，再次将权力统归到一个奥奇丽公司之下。

　　就在这次变动中，于晓声再次做出了“惊人之举”。不顾原有奥奇丽高层的安排，而将当时的东北大区的经理宗常宝直接提拔到了总部担任起总经理的职务。

　　但宗的上任并没有改变奥奇丽的颓势。宗常宝也大力推行了一些措施，并有计划地压缩过于庞大的营销队伍。比如广东有7个办事处，撤并后减为了3个，再如山东本来有6个办事处，撤并后也只剩下2个，另外对不良的经销商也砍掉了一批。原本各办事处都设有专门的文员职位，而现在全部取消。另外在奖励制度上，将原先的提成制改为按奖金提取制，这一来，业务人员的收入大减。

　　美好的愿望最终背离了现实。2004年度，奥奇丽的销售虽然创记录地达到了9.6亿元，但不能忽视的是，该年下半年，奥奇丽的业绩开始逐月递减了，这一情况一直持续到了2005年，有知情人士透露，2005年1-4月，田七的销售额只有1.8亿元左右，比去年同期下降了60%。

　　第二条战线的弱点

　　屋漏偏逢连夜雨。奥奇丽的变革受阻之后，于晓声所勾画的那条以“田七”为纽带的多元化扩张之路也横遭重创。

　　在田七品牌响亮地打出去之后，于晓声原先的设想是全面利用田七的品牌和渠道进行更加多元化的发展。充分挖掘田七所拥有的品牌价值，将其所具有的草本、除菌等概念进一步发扬光大。

　　事实上这是个不错的创意，并在进入的第一个市场田七洗涤剂和洗手液上大获成功。

　　不过需要客观看到的是，当年发生了非典，田七推出的除菌主张对那些恐慌的人群是一个巨大的安慰，也因此成就了市场的奇迹。这种在非常时刻成就的市场并不具有普遍性，但于晓声却固执地认为是自己的多元化理念得到了验证。

　　奥奇丽第二个进入的产品田七洗发水随后就遭到了挫败。至于原因，在后期的检讨中，认为主要是由于产品设计换来换去，却始终无法找到一个好的包装，最后只能以失败告终。

　　第三个选择进入的产品洗衣粉也难逃失败的覆辙。田七洗衣粉在推出之初是极其成功的。仅在2003年底前的招商阶段，田七洗衣粉就回款了2000多万。但不久之后坏消息却一个接一个地传来了。

　　由于奥奇丽没有洗衣粉生产线，所有产品都需外协厂加工OEM生产，但由于是外协厂，质量就很难进行控制，结果出了一些质量方面的问题。另外，由于上马仓促，一切都还没准备好，生产和发货的组织十分混乱。

　　对新上市的田七洗衣粉而言，更大的打击还来自于时运不佳。上马时，正赶上了原材料的全面涨价。原先每吨售价还只要2500元，但不久其价格就上涨到4000元，后来又进一步涨到了6000元。2004年元月，又正逢上了全国公路治理三乱，结果原本物流公司运载一车往往可以

超载到30-50吨，但由于公路治理三乱，每车只可装运10吨，如此一来运输成本也大大上升了。

　　因为成本无法降低，田七洗衣粉的销售价格居高不下，而这又反过来影响了产品的最终销售。2004年下半年，奥奇丽不得不关闭原本在乐观估计下开设的全国6家加工厂中几个，而关闭的后果又导致了运输成本的进一步上升，销售毛利进一步降低，恶性循环形成了，加上田七在渠道策略方面的震荡，到后来田七洗衣粉已经基本宣告失败……

　　一切都显示，作为中国市场营销奇迹主角之一的奥奇丽公司的快速发展终止了。曾经狂放幻想要建立一个日化企业帝国的梦想也结束了。

　　据了解，2005年后期奥奇丽的销售有所回升，经过一段痛苦的调整之后，奥奇丽的业绩终于又开始回归到应有的轨道，但它可能再也不会拥有之前所拥有的那种辉煌了。

　　一位在日化行业内打拼多年的人士评论道，“其实在日化行业，像奥奇丽这样的企业太多了，蓬勃兴起的也快，衰落的也快，各领风骚几年，但很快便消失了”。