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在最新公布的2005年美国专利获得量排名中，佳能集团以1828件专利数名列第二位，连续十四年出现在全美专利注册排行榜的三甲位置，累计专利数仅次于IBM公司。
这样的成果后面，是需要大量的资金支持的。佳能每年以销售额的8%投入到技术研发中，并计划今后把用于研发的投资，在2004年的基础上再提高80%，也就是说将要达到每年5000亿日元的规模。即使如此，佳能现任总裁御手洗士夫仍不无惋惜地说：“回顾过去，我惟
一的遗憾就是未能在研发领域进行更多的投资。”
不断涌现出来的自有技术为佳能在相关领域的发展提供了可能，最终实现了佳能现在多元化的产品格局。
新技术开创新产业
提起佳能，很多人的第一反应就是照相机。没错，佳能的确是从照相机起家的。1933年，在妇产科医生御手洗毅的资金帮助下，从孩提时代就喜欢琢磨相机的吉田五郎、内田三郎和前田武男三个发烧友，一起在东京的一间三层木板房公寓里创立了一家精机光学研究所，这便是佳能公司的前身。第二年，他们试制出了日本第一台35毫米焦平面快门照相机，这也是佳能提出的第一项知识产权实用方案。从那时起，佳能就意识到了研发的重要性，也为佳能成为技术型企业打下了深深的烙印。
从上世纪60年代后期进入市场复印机市场，70年代末期投资打印机，凭借着技术优势，佳能的消费群体不但由相机发烧友发展到了办公一族，并在半导体制造设备、影视播出设备以及医疗设备等许多专业领域同样获得了成功。
而一直以来，佳能采取的最基本的经营战略就是，采用自己的技术进行革新，开拓新市场。这种将新产品与研究独创技术联系在一起的研发作风，从佳能创业以来就没有改变过。现在，这种战略更加突出。
“一般来说，以某项技术为基盘，再开拓这项技术，派生出新型产业。一方面发展自己已拥有的技术，另一方面开发新技术，开创新产业，实现多元化经营，追求高附加值的产品，这就是以技术为基础的经营战略。”御手洗士夫曾这样说过。
自从1995年，御手洗士夫掌舵佳能以来，便一直专注于高附加值产品的研发，提出“加快产品研发”的集团战略。这使佳能在许多关键技术上掌握了自有技术，因此得以领先市场，并取得高附加值，获得高利润，而后继续投入研发，形成了以技术力为龙头的良性循环。
为了对市场需求及时做出反应，佳能的产品开发路线也做出了调整。
关键技术的反复使用一直是佳能的传统，比如，为制造普通纸复印机而开发出来的电子照相技术，现在，不仅应用于普通纸复印机，在这之后的激光打印机、数码全彩色复印机都运用了这项技术。
但是，在市场需求的牵引下，产品的生命周期不断缩短，如果还像通常那样，先进行关键技术开发，再转到产品开发，每件产品都需要3年时间才能开发出来，就不能适应市场的需求。于是，佳能的“产品开发部队”一改以往的做法，他们从侧面观察关键技术开发状况，根据情况适时地运用到产品的开发中去。新的做法大大缩短了开发时间。
目标：“非消费者”
将技术转化为专利，并最大限度地活用这些知识财富，可谓是佳能的看家本领。而这些技术也正是佳能颠覆竞争对手、领先市场的有力武器。
1934年9月，从佳能提出第一项照相机开发实用方案时，世界上首屈一指的光学器械制造公司，同时也是相机制造公司——尼康，已经取得当时大多数的照相机相关专利。如何回避这些已经是别人的专利，是当时佳能创立者面对的最大难题。
十几年后，当佳能欲进军复印机产业的时候，美国施乐公司也是几乎垄断了所有的相关专利。
从1959年发明了世界上第一台复印机开始，施乐在整个20世纪60年代和70年代初，就一直保持着在世界复印机市场的垄断地位，施乐也几乎成了“复印”的代名词。为了阻止竞争公司的加入，施乐先后为其研发的复印机申请了500多项专利，几乎囊括了复印机的全部部件和所有关键技术环节。
面对施乐公司强大的实力和几乎无懈可击的专利保护壁垒，佳能却没有望“机”兴叹。一方面，佳能力求在相应的技术基础上有所创新和突破；另一方面，广泛展开对施乐复印机用户的调查，终于发现了施乐的“软肋”——一些现有客户对施乐的复印机抱怨，价格昂贵、操作复杂、体积太大等等。最后，佳能决定抢先占领更有发展前景的小型复印机市场领域，佳能花了三年时间开发出了自己的复印技术，又用三年时间生产出了第一款小型办公和家用复印机产品。虽然佳能这款复印机算不上完美，但他改变了复印机专人操作的历史，让更多人用上了复印机，并最终破坏了复印机市场统治者——施乐的统治地位，也令世界开始对佳能刮目相看。
1968年，佳能发表了复印机开发的提案后，向施乐提出了“希望在缔结秘密条约的基础上，派遣技术者参观复印机生产工厂”的请求。请求被接受后，很多佳能的技术人员来到了施乐。同时，施乐也向佳能的考察队伍了解信息，计划将佳能准备申请的专利项目全部提前申请。但是，当时佳能已经拥有大量的专利权，由于害怕佳能会用这些专利权对自己发起反攻，施乐最后放弃了原来的打算，提出了希望和佳能签订“相互供给条约”。
这次事件后，佳能加快了实行知识产权战略的步伐，也由此产生了重视自己的专利，在专利交换中再给对手迎头一击的想法。
“如果佳能没有这些专利，那支付给其他公司的专利使用费就是一笔不小的开支。”佳能知识产权法务总部长田中信义说。这种做法同时使佳能随时关注对手，从中发现没被注意到的资料和信息，在新产品开发中发挥了举足轻重的作用。
佳能曾经算过这样一笔帐：2000年12月，佳能复印机的连结销售额为8232亿日元，假如佳能没有这些专利等无形资产，而要依靠其他公司的技术支持来生产和销售产品的话，销售额中3%到5%都必须支付给其他公司。这意味着，佳能2460万日元的利润中，有10%到17%都要损失掉了。
除此之外，佳能还活用“休眠专利”，这一做法同样让佳能受益非浅。
在胶卷上涂上一层红光，可以让肉眼看不见的微小尘土检查出来。这项专利是佳能在1986年创立，属于比较老的专利了。扫描仪的性能提高以后，连尘土那样的微小颗粒也能感知出来，这样就会在读取的画面形成黑点。为了使扫描仪对微小的尘土不发生感应，就要利用这项能感知微小颗粒的技术专利，开发新的系统。
在最开始的时候，扫描仪的开发队伍并没有注意这项专利，当时正好有一个美国的投资企业向佳能推销类似的技术，佳能本考虑引进。为了慎重起见，就对公司内的专利进行了一次大检查，这才知道，相同的技术佳能早就开发出来了。2001年，佳能制造出的新模型的一部分，就充分利用了这项技术。
执著与独善的临界点
佳能研究开发的特点就是坚持不懈。坚持走自主开发的道路，认定一个研究课题就不弃不舍地开发下去，直到成功，这是佳能从复印机开发时代持续到现在的传统。
但是，这种对独创性的执著会在不知不觉中变成“独善”行为。这种行为无视产业化的可能性，毫无意义地反复上演着技术开发的消耗战。御手洗士夫就任佳能总裁后，首先将佳能从事开发计算机主板的全资子公司——火力公司，卖给了摩托罗拉，就是因为它是这一类技术的典型。一些研究偏离企业追求利润的目的，却还在无休止地继续开发，在御手洗士夫的眼中，这已经成为佳能的“大毒瘤”。
“研发也是企业经营的一个环节，不合算的经营就要停止。企业要经常性进行研发大盘点。在三、五年内有发展前景、能够实现商品化的技术就继续研究下去；没有前景，不符合核算的研究开发就要立即停止。”为了让研发更好地与市场结合，御手洗士夫下了这样的命令。
在计算机项目撤出后，佳能进行了“研发大盘点”，对于研发时间过长、看不到商品化前景的研究课题马上停止。这时，对于每个可能实现商品化的课题，研发小组都得首先在心里估测一下，这个课题的研发会不会超过3年，如果超过3年，那么它是否符合财务核算指标。
其实，已经走进死胡同的研发，由高层发令，一举切掉，对于技术人员来说，也是一种解脱。在佳能撤出计算机产业后，很多人都在自己拿手的技术领域中深入挖掘，实现了重大突破，重新焕发出活力。不懈的坚持和严格的盘点相结合，也成为了佳能技术开发的新模式。
破坏性创新以开拓新市场，创造新需求为目标，首次向市场引入并不完善，或略显粗糙的技术，为新的群体，提供价格更便宜，使用更简单、方便的产品。由于吸引了更多“非消费者”，进而颠覆了原有市场统治者的地位。
记者手记
在采写佳能这个经典案例企业时，让我不禁想到当初佳能准备进军复印机市场时，遇到的最大竞争对手——美国施乐公司。
施乐公司同样非常重视研发，在研发投入上也一向慷慨。这是施乐对未来充满信心的保障。但是，施乐与佳能却完全不同。
佳能的技术研发政策是“技术研发要适应企业追求利润的目的”，而如何将技术有效地转化为商品，却似乎是施乐一直没能解决好的问题。
施乐发明了世界上第一台PC，但却是IBM第一个将PC推向了市场，施乐首先使用了鼠标点击图形界面，但却被微软用在了自己的视窗上；施乐发明了因特网，但却成了思科和3COM公司的拳头产品。施乐是技术的先锋，但却没能成为IT业的市场领袖。
哈佛商学院教授克里斯坦森，通过对多家企业的技术创新调查后发现，技术改进速度通常比消费者所能吸收的速度要快。
现实中我们也可以发现，手机的功能日益更新，而我们真正能用到的并不多。
那么，技术开发是要以技术商品化为方向，还是以对技术的执著追求为方向；技术开发的速度比市场的吸收速度快多少才算合适，这可能就是企业在技术研发时要考虑的问题了。
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