欧典不妨召回产品

　　作者：吴威、董娟 来源：中国经营报

　　很多企业都遇到危机，但为什么常常是跨国企业挺过去，民族企业从此倒下？

　　法律底线、整体实力和适当策略，恐怕是造成区别的三大要素。

　　首先是遵守法律底线。最令人痛心的是民企那种自认“法不责众”的心态。欧典的员工也许会忿忿不平，凭什么别人可以说“全球每三块地板就有一块来自德国”，我就不能说“百年欧典、源自德国”，欧典在2004年之前，产品确实是德国进口的啊？

　　欧典的员工试图说服记者。但殊不知，与“大流”相同，并不代表与法规相符。

　　反观跨国公司，往往在对待法律方面比较严谨，遵守法律的依据是条文规定，而不是别人犯不犯法。

　　企业整体实力绝对是渡过危机的坚实后盾。实力包括规模、财力、品牌、企业凝聚力、历史等等要素。毫无疑问，跨国公司和民族企业这方面的差距较大，跨国公司就像骆驼，不吃不喝也能跋涉，民族企业像兔子，3天没吃的就牺牲了。

　　2002年沸沸扬扬的“砸大奔事件”在国内外反响不小。奔驰公司多次就砸车事件发表声明，但所有声明都含有对消费者的指责，使公司很快在公众中形成难以磨灭的傲慢自负的形象。尽管如此，

奔驰车依然凭借自己强大的实力，安然渡过了这个危机。

　　如果没有强大的实力，要挺过危机恐怕只能在策略上动脑筋了。笔者在试图采访欧典的过程中，深感其在策略上的匮乏。当危机爆发时，对危机的严重性估计不足，与媒体的沟通不充分且有随意性。这直接导致自己想表达的信息没有完全传播。其后，欧典公司又陷入对公众传播草木皆兵的境地，采取回避媒体的鸵鸟策略，确定了的新闻发布会一再推迟，所有的媒体采访都拒绝。

　　对比欧典危机管理策略的刻板，让人不禁想到另一个国内企业的成功案例，潘石屹对“现代城危机事件”的处理。

　　几年前，许多客户入住北京知名房地产楼盘现代城后，发现屋子里有一股尿的味道，经过调查，发现是由于在冬季施工的时候水泥里都放一种添加剂，它在夏天的时候会释放出氨气，从而使整个房间充满了尿味。很快业主集体要求妥善解决。媒体迅速曝光此事，危机逐渐放大。

　　此时，现代城老总潘石屹立即举行新闻说明会，主动向媒体和公众解释原因。在此基础上，潘石屹提出愿接受消费者无理由退房：任何一个买了现代城房子的客户，如果想退房，发展商将连本带息再加上10%的回报全部退给客户。潘石屹对危机事件高姿态，赢得了舆论的好感，最终平息了众怒。经此一事，现代城名声大噪，一场原本重大的销售危机就这样转变成了机会。

　　反观欧典地板，目前还试图强调自己只是误导了产品的产地，产品本身质量“要做世界上最好的”。如果真是如此，欧典就不该遮遮掩掩表态，“如果购买产品发现质量问题的消费者，方可办理退货”。

　　真不如大大方方地说，欧典“召回所有售出的产品”。

　　强生的质量危机

　　1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。

　　事件发生后，在首席执行官吉姆·博克的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人。但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、

医院和经销商发出警报。

　　在

复旦大学社会学教授于海看来，泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。

　　当然，这种勇于承担责任的做法需要耗费不少的资金，能够这样做的也多数是大公司。如果小公司出现类似问题，能够硬着头皮扛下来，他日其必将成为大公司。而多数因产品质量出现危机的企业可以向强生学习。

　　董娟