联华扩张背后的推手

　　文/艾育荣

　　截至2005年6月30日，联华超市的门店数目总数达到3377家，毫无争议地登上了中国最大连锁零售企业的龙头宝座。回顾当初，联华超市尚举步维艰，在众头国际巨头的环伺下岌岌可危。自1991年创立后的四年里，开出网点41家，销售规模仅2亿元，累计亏损560万元。而就在短短的十年时间里，联华何以能成为中国业内最大，为民族企业阻击外资超市的抢占 树立了一面鲜亮的旗帜呢？且看在其成功背后的强大推动力。

　　发展战略的推手

　　在当年联华生死存亡之际，出身于政府背景的王宗南空降联华出任董事长。面对当时的情况，联华内部有两种针锋相对的观点：一种认为应该先抓管理抓整合，否则越发展越亏损；另一种观点则是：先要大力发展，以连锁业态上规模求效益。在王宗南看来：“强”和“大”是联系在一起的，只有以快速稳健的发展战略迅速做大规模，带动经营成本、管理成本和运营成本的降低，促进综合经济效益提升，才能实现做强目标。而当时的现实环境是：政府加快推进流通现代化以及跨国零售企业的大量进入，使得中国的连锁业态从产生、发展、成熟到竞争的时间大大缩短，这更加要求联华时不我待。于是“发展”成为了联华的主旋律，一场“推土机式延伸”与“跳跃式布点”相结合的扩张运动迅速蔓延开来。

　　强大资本的推手

　　发展是不可能在脱离资金的支撑下凭空进行的。王宗南首先从企业改制入手，打开了资本宝盒。1997年，联华成功改制，股本结构实现多元化，共有5个出资方，一举使得注册资本从1200万元增长到1.79亿元，解决了当时的资金需要；后来通过股东增资，资本又增加到4亿元。2003年6月，联华超市于27日正式在香港主板市场挂牌上市，融资6亿元，为集企业的长远发展提供了充裕的资金。此后，资本运作进一步成为联华扩张全国的一件利器。

　　2002年7月，联华开始尝试使用资本牛刀，击败多个强大对手，溢价增资2.1亿元入主浙江最大的超市公司——家友超市的母公司杭州华商集团，成功地实施了当时国内连锁业最大的一桩异地并购案。2004年上半年，联华在沈阳并购了大连友嘉旗下的两家大型综合超市；9月，在浙江斥资430万元收购了家得利超市在临安地区的7家门店；此前，斥资980万收购了解百超市53%的股份，成立杭州联华生鲜超市公司；此后，又斥资7000余万元成功收购河北石家庄最大的万利福超市。2005年3月，联华收购了无锡中百超市的14家超级市场门店，扩大了集团在江苏地区的集中度。2005年6月，联华完成了对广西佳用商贸股份有限公司的兼并，获得77家门店，包括8家大型综合超市和69家超级市场，以及广西第一的市场地位。

　　三态并起的推手

　　通过对市场的冷静观察和研究，联华人发现标准超市这一单体业态并不能充分满足多元化的消费需求。

　　“大卖场具有低价冲击力优势，但单是大卖场就成了孤军，单个成本高；便利店虽小，但可以形成网点网络优势，扩大规模，降低成本；而标准超市和食品加强型超市又可以在生鲜食品方面形成特色。拓展外地市场，三条战线协同作战，绩效互补，反而比单业态更易成功。”这是联华超市管理层的理解。

　　联华的扩张策略是：先是空投一个大卖场，站住脚跟，继而迅速以之为根据地，推土机式地把便利店和食品加强型超市扩沿开来，于是一大片零售商地就吃下来了。由多业态的大规模互补型模式所具有的扶持效应和降本效应大降了经营风险，形成一个包含标准超市、便利店、大卖场、折扣店和

电子商务五大业态的庞大集团。2005年其中报中显示：大型综合超市营业额约达人民币34亿元，超级市场27亿元及便利店7亿元。

　　现代物流的推手

　　近四千家门店的运作如果没有强大有效的物流作为保障，简直是无法想象的。联华超市早在一九九九年就已建立国内业界第一个配有先进科技系统的物流配送中心。而在2005年5月底，联华旗下投资6000万元的物流中心已完成改建。物流中心总面积逾29000平方米，新增库房面积达2863平方米，库容能力达30万箱，平均每天可配送至600间门店。届时配备目前国内顶尖的自动化设备和技术，包括自动输送系统、自动托盘升降系统、自动分拣系统和装卸月台上安装的货台高度调节板。在收货、上架和转仓等主要环节上采用无线手持终端，条形码识读技术和无线信号传输技术等高科技，有效地建立了总部与门店间的网络，迅速提供实时的作业信息，配送车辆上安装GPS定位跟踪器及卸货尾板，令总部可随时掌控情况。有助联华进一步提升其营运效率，加快商品周转速度、提高要货满足率及降低分流配送的差错率。

　　

供应链条的推手

　　科尔尼发布的全球

零售业发展报告中指出：“相对于跨国零售商，本地企业的最大优势在于对当地零售市场和供应市场的了解。”王宗南先生也认为：“完善的供应链管理是零售企业致胜的关链之一，随着中国的零售行业竞争愈趋激烈，面对国际零售商的竞争，本地的零售企业有需要建立统一的供应链管理平台，提升企业的技术水平和管理效益，加强面对国际零售商竞争的能力。”

　　联华基于对国内供应市场的了解和掌控，逐步形成了独具特色的本土化供应链：一是建立并依托生产基地，由原来流通领域中的多个环节转向“产销直接对接”；二是实行订单招标，由原来商品“产后采购”逐步向“产前招标订购”转变；三是突破传统的商业经营体制，由“单一的零售经营”向“产加销一体化”转变。从1999年起，联华在沪郊以及鲁、冀、豫、皖、苏、浙、吉、湘等地，在当地政府的支持下，先后建立了肉制品、蔬菜、水果、鸡蛋、水产等生产供应基地。这一经营方式使流通成本下降了15%至30%。凭借着大型零售企业在购买力方面的优势以及与供应市场的良好沟通，联华能够拿到“品质价格比”高的产品。同时联华形成了自己的二级采购体系：一些通用的大品牌商品由一部采购，地方产品的采购和配送则由二部根据当地市场需求在当地实现。在采购一些大宗商品时，采取“定单采购”的形式。

　　2005年4月联华超市投资1.2亿元委托IBM为联华超市建立由“电子订单处理、网上对账及结算、数据分析及共用等供应链管理及支援系统”等组成的供应链管理系统。通过创建该资讯处理平台，大大提高“下单-供应-对账”信息交换的准确性和及时性，降低沟通交流成本，对供应商提供更全面的销售及库存资讯，使商品从采购到销售终端的过程管理进一步透明化，提高双方对供应链的预测和优化能力，从而降低营运成本，提高效益，改善商供关系，加强了联华的竞争力。