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文/智文学
1月17日，创维集团前主席黄宏生涉嫌挪用上市公司资金一案在香港正式开庭。此前的1月11日，创维数码在联交所复牌。业内人士指出，创维复牌意味着公司重大危机已平稳渡过，企业运营恢复正常。
一个本来充满悲剧色彩的故事却按照喜剧的逻辑开演:在黄宏生事件缠身的时刻，创维不但没有陷进泥沼，相反，业绩增长的幅度之快竟为近年所罕见。
对此，外界最本能的好奇或许就是：是什么维持着创维危而不坠？是谁在这十三个月里引领着创维的命运?
答案是两位职业经理人的名字——王殿甫，张学斌。
力挽狂澜王殿甫
在“黄宏生事件”之后，创维集团请王殿甫出山，一直是经济界议论纷纷的话题。
王殿甫曾是国有企业的老总、中国电子工业总公司(英文缩写是CEC)总经济师、电子系统工程局局长，65岁退休后更出任了中国电子商会副会长、深圳电子商会会长。普遍的看法是：创维看中的正是其深厚的政府背景。
对于此次出山，王殿甫一开始也很犹豫，因为他已是年近70岁的人了，而且在5年前，他创办了深圳市电子商会，会长的职务已够他忙了。另外，他有顾忌：在目前的情况下出山，他有无能力力挽狂澜，带领创维这艘船继续向前走。
“从事电子工业工作44年，对于创维我之前也有一些了解，创维是我们民族制造业的明星品牌，在它遇到困难时，我想我应该尽自己的努力。所以，或许是对于中国的电子工业、尤其是民族电子工业品牌的感情，促使我答应了。”2004年底，王殿甫以100万港币的年薪出任创维首席执行官。
正式上任以后，王殿甫全身心地投入到如何解决创维的危机中。“上任20多天，我主持召开了4个重要会议。”王殿甫说。
2004年12月8日，董事局扩大会议；12月11日，创维全国销售会议；创维2005年目标预测和计划会议；以及创维各二级公司的董事长会议。
除了这些会议，他还深入一线了解创维，包括生产基地、研发中心、管理团队，跟各层员工及领导交流。
“创维这个企业的根基是非常好的，基本上形成了自己的创新体系，良好的经济效益，庞大的销售网络和强大的品牌号召力。另外在资债结构中，据我的了解，一些大企业的银行欠款是很严重的，而创维没有这些。”
这让临危受命的王殿甫有了信心，他开始了“新官上任三把火”。
对外，他增设了一个独立委员会，三个委员分别是来自律师界、财务界和会计界的社会名流。独立委员会的职责，一是必要时查看创维的账目以及运作，二是核查创维的财务控制，三是检讨创维的运作并提出建议。这一措施，是要使创维的公信力得到社会认可，“让大家相信创维的发展，不要创维自己来说，叫资深专家来说。”
其次是控制财务流程。王殿甫介绍，他到创维后下发的第一个公告，是《加强财务监管、强化审批制度》，创维的采购财务签字，现在必须经过采购部长、财务、财务主管几关，最后由王殿甫签字确认。
第三是制订创维的发展战略。作为在电子行业浸淫了43年的行家，王殿甫认为，创维目前最大的困难，还是如何面对激烈的竞争环境，进一步提升国际化水平。
王殿甫在接受本刊记者采访时表示，创维在企业发展中所经历的曲折让创维更加成熟，关于未来，创维将进步在产品质量、企业效益、诚信以及技术自主创新四大领域内认真做出楷模，使维创建立一个世界一流的优秀企业。他还特别强调说，创维目前正在制定长远发展规划，目标是要在十一五期间产值达到五百亿人民币，十二五期间向一千亿努力，使创维成为世界各地家喻户晓的中国品牌。
业内人士评论，正是这三把火，稳定了创维不断恶化的局势。
一份公开的资料表明，创维在2005年的头三个月创造了从未有过的辉煌战绩……对这个刚刚经历了“黄宏生事件”的民营企业来说，如此业绩更显得极不寻常。
随着创维的复苏，王殿甫的去留成了人们议论的话题。
其实早在他出山之前，一种说法就已经流行：因为年龄关系，王殿甫在创维只是扮演一个过渡时期的“掌门人”角色。
传言似乎得到了印证，就在年中业绩报告公布的同时，王殿甫宣布，公司执行董事兼电视业务总裁张学斌将取代其兼任CEO一职。而他，此后将更多留在香港，负责公司的战略决策以及香港部门的一些业务工作。
临危受命张学斌
外界对张学斌的评价是他不是个锋芒毕露的企业领导者，内敛、低调、务实，出手必有章法。
来到创维4个多年头，张学斌经历了创维两次“生死劫”:第一次是“陆强华事件”，这一次是“黄宏生事件”。
在来创维之前，张学斌在海南椰树集团任总经理，工作很稳定。他作为老股东每年还能获得不少分红，公司甚至给他太太都配备了专车，可以说生活根本没有后顾之忧。在结识黄宏生之前，张学斌甚至还不知道有创维这样一家企业。
黄宏生看中了张学斌的管理才干。当时正值2000年前后，陆强华率领150多位营销精英离开创维，黄宏生一度几近崩溃。为了请张学斌出山，黄宏生在一年内前后几顾茅庐，有一次相谈甚欢的二人谈了整整一个通宵到第二天早上6点，很是投机。
“他的一些理念，包括价值观、事业心，和对产业的感悟、对技术和产品的敏锐，以及勤奋的工作作风、对事业的执着、充满着激情和信心，这些对我来讲还是有非常大的吸引力。”张学斌回忆说，“我当时最直观的感觉就是，如果我们在一起，可以干成一点事情。”
2001年3月来到创维以后，张学斌很快意识到，在创维的诸类问题中，有一个问题不好解决。由于集创始人、董事长、CEO等要职于一身，创维长期以来都是以黄宏生为核心来运作。尽管身为中国区总裁，但张学斌只是分管投资和人力资源，手上的实权并不多。
张学斌很快找到了切入点。为了使研发能够以市场为导向，张学斌从3月底着手开始做调研，最终制定出了一套“与产品的最终市场表现相挂钩”的研发评价体系，在当时的创维研发团队里引起轰动。
看在眼里的黄宏生终于下定决心，在4月底交由张学斌来挽回日益下滑的国内业务。而随之，黄就收到了张递交上来的一份授权书，张请黄予以签发。
在张学斌起草的这份授权书上，清楚地列出了财权、人权、物权、经营权等一系列清单。比如，3000万元以内的支出，张学斌有权做主不需汇报。“当时列出的权限是很大的，我开始也觉得他肯定很难答应。但当时的形势逼人，我希望董事长的一些观念要转变，要走过这条路。一个企业需要做改变的时候，执行、落实的到达力是很关键的，想到但做不到的话，那就没有用了。”黄宏生在这份授权书上签了字。
自此，张学斌初显铁腕。他首先将原先研、产、销组织架构重新调整，整合纳入到新成立的彩电事业部，并且撤掉很多人。“当时我的压力很大，很多有能力的人都走掉了。但是如果谁不能理解企业的变革，可能留下来也是一个障碍。”
张学斌的改革效果显著。2001年创维彩电扭亏为赢，2002年进入行业排名前三。
通过这一次的“革命”，一向用人谨慎的黄宏生下放了人权、财权和营销权，也使得企业的经营权和所有权第一次得到了初步的分离。
前年，黄宏生被拘的当天，黄又一次写了书面的业务委托书，表明董事长职权暂时交由张学斌来行使，希望由张学斌来主持这段时间的工作。
此次出任CEO一职，是否需要再次得到类似的“权力授权”?张学斌说:“到了这个层次，上市公司的责权是非常明确的。以前老板基本上什么事都管，现在已经不一样了。”
张学斌履职也给创维在产业成就上带来了新的气象。
创维2004年推出的以自主品牌出口的“飞龙计划”，在2005年10月与来自美国、澳大利亚、马来西亚等5个国家和地区的外商签署总价值为1亿美元的自主品牌出口协议，产品包括高端彩电、手机、液晶器件、安防监视器等，同时，总价值约3000万美元的创维汽车电子产品出口至日本、韩国和香港。
创维集团旗下的创维群欣安防公司现已成为中国最大规模的安防企业。
值得注意的是，在国产手机普遍不景气之际高调进军手机市场。去年10月创维手机高交会期间一次向美国出口2000万美元。据创维高层人士透露，2005年创维手机实现大幅盈利，总额比国产某四大品牌盈利总和还多。
创维液晶器件生产线自去7月开工以来，进展顺利，去年与中银国际签署了价值1000万美元的出口协议，通过进一步的技术升级，创维液晶器件产品将逐步进入液晶产业链的主流行列。
不管是王殿甫还是张学斌，创维虽然经历沧桑，但仍在继续缔造一个电子产业的宏伟梦想。这个庞大的民营企业并没有因为一个人的去留而倒下，而是在后来者的苦心经营下于阴霾之后逐渐放晴。
黄宏生：江湖远去
目前黄宏生的个人命运依然尚未明朗，但在王殿甫和张学斌的带领下，创维天空却似乎渐渐放晴。事实上，平静得甚至已经逐渐淡出大众关注的焦点的创维。
“不管判决结果如何，现在黄宏生一案与创维已经关系不大”，1月19日，创维的一位发言人告诉记者，黄宏生及其家族已经全面退出管理层，只保留了非执行董事的称号。
业内人士指出，黄宏生重新出任管理职务的可能性也非常小，按照香港法律规定，黄宏生可能在几年之内不能再担任董事局主席等职务。
对于黄宏生来说，“黄宏生=创维”的时代已经远去，他一个人的江湖已渐趋远去。尽管创维的悲剧变成喜剧，但黄宏生的天空似乎明朗却成了一个未知数。
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