搜索未来CEO

　　- 撰文：陆敏君

　　他们，是商场激战上长袖善舞的佼佼者，更是猎头公司觊觎、跟踪的下一位CEO候选人，尽管目前还只是CEO背后的“二把手”。当“知本”日渐成为企业增长驱动力，高级管理人才也比他们的前辈们更炙手可热。

　　更迭犹如“走马灯”

　　走进2005年，CEO更迭的悲喜剧一幕接一幕地上演。从第一季度迪士尼、惠普、波音、AIG的继任风波，到2006年初耐克创始人耐特把上任不足一年的继任者踢下了台。

　　在频繁的CEO更迭中，众多业绩出色的企业“二把手”开始成为猎头公司的搜索目标。《财富》最新公布的一份“未来CEO候选人”榜单，也悄然出现在了各大企业董事会成员们的案头。

　　博思艾伦(BoozAllen)一份关于CEO继任的调查数据显示，最近两年的CEO更迭频率已经达到了1995年的3倍。而业绩不佳，则成为了CEO们被迫下台的主要原因。于企业而言，CEO被期待成为扭转乾坤的关键人物；而对于CEO来说，公司业绩则被直接作为了判断其管理表现的晴雨表。

　　在竞争日渐激烈的全球化经济下，对业绩的苛求，推动着CEO甄选、争夺战的白热化。人力资本市场的CEO流动迎来了前所未有的新高峰。博思艾伦的研究表明，全球化企业在选择CEO时，通常业绩较好的公司采取内部选拔的方式，而业绩欠佳的则更多倾向于外部的聘任。

　　而无论是内部选拔还是外部聘任，股东们和董事会都不约而同地对这位“掌舵者”寄予了厚望。作为CEO的他们，不仅需要具备创造新价值的能力，能为企业带来短期收益，还需要八面玲珑地向股东、董事会、员工同时负责。CEO的使命是带领着企业成为一台不断产生价值的创新机器。一旦不能产生价值，换！那些能够持续创造价值的人，也自然成为了众人争抢的下一个目标。

　　今年初，微软和GOOGLE关于李开复展开了人才争夺战。其实只需算一笔小账就能明白，为什么企业的求贤若渴会如此强烈？微软作为一家总市值高达2500亿美元的企业，资产仅为300亿美元，其为股东创造的价值高达“2200亿美元”。那么，为微软创造价值的是什么呢？如果不是传统意义上的资本，那么就只能是人力资本了。

　　而这种对人力资本创造价值的依赖，不仅发生在新兴的高成长企业，市场上升空间日益有限的传统优势行业也希望能借助出色的领导者焕发生机。人们相信，出色的人才能凭借主观能动性创造价值，就像通用电气的杰克·韦尔奇和IBM的郭士纳那样。

　　CEO后明星时代

　　在沉重的业绩压力下，CEO们开始学会了躲避，在镁光灯后默默耕耘。与上世纪后期所掀起的明星CEO热潮所不同，投资者、董事会包括公司员工如今对CEO的期待都更趋务实了。根据对2005年7月1日后提交的委托书公告的分析，去年，美国100家大公司中有30家将CEO薪酬与业绩目标挂钩，高于2004年的23家和2003年的17家。CEO的地位越来越接近一个普通员工，不管报酬有多丰厚，面子有多风光，决策时有多么一呼百应，最后都需要落实为业绩。

　　曾经以压倒一切雄性领导人的姿态执掌惠普的前CEO卡莉·菲奥利娜，在公司股价下跌了55%的业绩面前锋芒尽失，最终在董事会的压力下无奈离职。而相比之下，沉稳平实的西南航空CEO加里·凯利，十年如一日带领企业创造利润，不仅没有使自己淹没在明星创始人的光环下，反而成为了备受推崇的CEO楷模。在苛刻的业绩要求面前，务实低调的领导风格，渐渐成为了后明星时代的CEO新准则。

　　“如今，能真正成为卓越领导者的人，已经与5年、10年前不一样了。”Tom Neff，这位全球顶尖的CEO聘任专家表示，“运营公司的风格已大不相同了，企业需要的不是发号施令的人，也不是明星式、高高在上的统领者。如今的企业，更倾向于与团队共同寻找问题解决方案的务实推动者。”

　　这种“业绩靠打拼”的新CEO价值观，也自然成为了寻找未来候选人的判断标准。在《财富》这份CEO的候选名单上，通用电气的卡尔霍恩醉心工作，成功管理着通用旗下一门价值400亿美元的生意。施乐的伯恩斯凭借雷厉敢言风格，领导施乐主攻彩色打印市场，该业务仅去年就实现了15%的增长并占到了接近公司收入的1/3。在明尼克的简历上，日本可口可乐每年30到40款的新产品，让这位女性领导人的创新魄力得到了最佳体现。史蒂夫·伯克加盟后，康卡斯特由一家只有450万用户的区域性家族企业跃升为全美最大的有线电视服务商，用户资源超过2200万户。尽管，低调的他们，都只是CEO背后的“二把手”，但出色的业绩还是足以让他们吸引住CEO猎头们的眼光。

　　但是，作为未来CEO候选人，他们也同样面临着挑战。尽管他们是推动企业业务发展的行家里手，但一旦担当起领军人物的重任时，他们还必须尽快把自己培养成为一名善于走钢丝的公关高手。不再是明星的CEO们，摆在面前的任务，依然艰巨。

　　寻找CEO输送管

　　随着对CEO人才要求的提升、需求的增长，一场围绕企业高管的人才争夺战，也逐渐走向了白热化。董事会成员们在面临CEO继任时，都如热锅上的蚂蚁，四处搜寻适当人选。

　　“看看那些最近才出去找CEO的企业吧，波音和惠普分别两次，SARA LEE和3M分别两次，他们输送人才的管道都不约而同地出现了问题。”一位资深的猎头专家指出，人才输送管道出现问题的企业远不止这些，大概有77%的企业承认，他们在高级经理这个级别，不能找到足够的继任人。所以，接下来的日子CEO争夺将更激烈。

　　尽管人力资源竞争已经成为了企业持续增长的关键，但让人沮丧的是，符合上述新时代CEO要求的人选越来越难以满足需求。更糟糕的是，大部分企业的后续培养机制依然没有得到足够重视。不少企业，甚至是跨国大企业，依然遭遇着CEO短缺的尴尬。雪上加霜的是，正如前面所述，往往是那些业绩欠佳的公司，更希望从外部搜索到合适的人选，带来变革。但是，研究数据却并不支持他们这种愿望。博思艾伦的调查报告显示，在整个任期内，外部招聘的CEO的表现往往不如内部提拔任命的CEO。全世界范围内，每年内部提拔的CEO都会比外部招聘的CEO带来高1.9%的股权收益。

　　CEO的频繁流动依然在继续。原因显而易见，当企业把培养人才仅仅看成是HR的工作，而不是所有经理的工作时，人才当然不可能得到足够的成长机会。很多时候，企业董事会从外部招聘公司高管，而这些高管连自己能否在CEO的位置上长期表现良好都无法保证，自然很难以足够的动力和精力去带领和培训未来领导人了。

　　于是，那些拥有完善人才培养机制的企业，如通用电气、宝洁、百事可乐等，便在人才争夺战中承担起了输送高级管理人才的角色。《财富》提供的数据显示，在过去的数十年里，宝洁一共为其他企业输送了11位CEO，来自通用电气的也有 10位之多，通用汽车、IBM、麦肯锡则分别是7位。

　　尽管这场围绕着高管们的争夺战越演越烈，但是，争夺或许能提高CEO们的谈判筹码，却无助于真正培养一名CEO。全球化管理经验、行业运营经验、自律严谨的领导风格，为企业创造业绩、价值的能力，这些素质均不可能在频繁的跳动中获得。与浮躁的CEO搜寻工作相对的，是需要长期沉淀和历练的CEO成长路。

　　在这张未来CEO候选人名单中，几乎所有候选人至今仍在同一家公司服务，时间无一不超过十数年。Steven Kerr是一位来自通用电气的职业经理人，如今在高盛负责“领导力培训”。他指出：“没有一个出色的领导人会认为自己能在所谓的课程、培训中成长，真正的历练是长时间充满挑战的商场打拼。”

　　因此，“十年树木，百年树人”这句老话或许并不时髦，但人才培养机制的建立难道不正是一次经年累月的长期工程？通用电气基业常青的原因有许多，但其在不同的时期总能选拔最合适的领导者，是最重要因素之一。从1878年，爱迪生创建通用电气至今的127年历史里，包括现任总裁杰夫·伊梅尔特在内的9位总裁，几乎都是从通用公司内部培养起来的。不仅如此，通用电气还源源不断地为其他公司输送高级领导人。据统计，历史上通用电气已经为世界五百强培养出了170多位CEO。

　　在这份12人的未来CEO榜单中，我们特意从中挑选了业绩和成长历程最具代表性的四位推荐给大家——卡尔霍恩、伯恩斯、伯克和明尼克。他们或许在某一天真的成为了CEO，或许也不，但在这次CEO候选人的搜索中，真正有价值的发现，应该是CEO族群成长所经历的蜕变。作为企业，更应该思考的是，他们培养未来CEO的“人才输送管”到底在哪里？

　　戴维·卡尔霍恩

　　通用电气副董事长

　　“工作是我早上醒来后最想做的一件事。”

　　对，戴维·卡尔霍恩又是通用电气这个造星工厂的出品，因为几乎没有其他公司可以向职业经理人提供如此精心设计的领导力培训和在不同领域实践的经验。自从1979年从维吉尼亚技术学院毕业后，这个其貌不扬的年轻人就由于鹤立鸡群的表现而获得了一张无可比拟的履历表。在通用的26年时间里，他经营过两个长生产周期(铁路机车和飞机引擎)和一个短生产周期的业务(照明)；管理过横跨金融服务(再保险)、消费品(照明)和国防(飞机引擎)的业务；最后，他还有在海外工作的经验(主管亚洲地区的通用塑料)。

　　但卡尔霍恩本人还拥有更多这张辉煌的履历表无法表现的优秀CEO的特质。曾经有人问他“何谓乐趣”，他的回答是工作。难怪有人说卡尔霍恩简直就是那个带有传奇色彩的通用前CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)的翻版。他喜欢的运动，像滑雪、高尔夫、网球、篮球，同样反映出他性格里的强烈竞争意识。卡尔霍恩的热情富于感染力，他演讲时，可以鼓动听众迅速调整到冲锋陷阵的作战状态。

　　事实上，卡尔霍恩的成功与运气无关。他上任通用飞机引擎部门总裁兼CEO一年后，就发生了“9·11”事件，令部门最大的两个客户美国航空和联合航空先后申请破产保护，而其他客户也实行全面收缩战略。卡尔霍恩那一年频繁穿梭于各地开拓新客户，最终获得捷蓝航空和阿联酋航空的大订单，使当年的利润与以往基本持平，相对于滑坡严重的整个行业而言简直是了不起的事。

　　对于卡尔霍恩来说，似乎唯一的问题是他自己是否有成为老板的意愿。他说留恋目前的工作并不显得口不对心。卡尔霍恩目前照看着一盘销售收入达400亿美元之巨的生意，如果这些业务从通用独立出来，他早已成为美国最瞩目的CEO之一了。当然，我们是别指望从他口中探听出关于跳槽的风声了，但有两件事是显而易见的：第一，他无望成为通用的CEO，因为他今年48岁而现任CEO伊梅尔特(Jeff Immelt)仅比他大一岁；第二，那些世界上最诱人的CEO职位会继续向他招手。去年，卡尔霍恩一度离波音CEO的位置只有一步之遥，但最终这份差事还是落到他昔日的同僚，原3M CEO麦乐年(James McNerney)身上。那次通用大当家伊梅尔特为了留住这个人才，立刻把卡尔霍恩提拔到通用副董事长的位置。而卡尔霍恩的回报就是信誓旦旦地保证“心和灵魂都属于通用电气”。但世事往往无绝对，不是吗？

　　升任指数：卡尔霍恩是一个具备综合素质的全面人才，也是万众翘首以待的世界第一CEO侯选人和猎头公司的头号狙击目标，只是不知道这个千金难求的职业经理人会在什么条件下动心。

　　厄休拉·伯恩斯

　　施乐公司商业集团运营总裁

　　“客观环境并不能决定个人价值，

　　一切取决于把握机遇并与困难作战。”

　　厄休拉·伯恩斯的个人奋斗经历见证了又一个美国梦的诞生，以及一个民主的公司是如何回馈直说敢言的弱势社群员工。伯恩斯来自一个单亲家庭，依靠母亲熨衣服与开办托儿中心辛苦养大。她的母亲成为了这个“《财富》最有影响力的商界女性”的终身偶像，伯恩斯一直在日后谨记母亲的教诲。

　　伯恩斯与施乐公司的缘分自她的求学时代就开始了，施乐为她提供了奖学金，并让她在1980年时作为机械工程师进行暑期实习。当伯恩斯1981年从哥伦比亚大学获得科学硕士学位后也顺理成章地进入了施乐工作。在伯恩斯职业生涯的前10年，她几乎完全埋首于实验室里做研究，对这个象牙塔以外的公司人际关系和组织结构知之甚少。但伯恩斯性格中的敢言并没有因此埋藏起来。在1990年的时候，当时在施乐默默无闻的伯恩斯在会议上反驳一个高层提出的关于保持员工构成的多样性会损害公司效益的言论。伯恩斯的表现引起了在场施乐高管的注意，并于一年后调配为当时CEO Paul Allaire的行政助理，得以近距离地目睹公司的决策经过。而伯恩斯的直言不讳也渐渐成为她在施乐的商标。

　　当伯恩斯于2001年晋升为高级副总裁后，会计问题把这家著名的办公室设备生产商推到了历史上最严峻的破产边缘。但危机对于勇者来说只是一个更深邃的舞台，伯恩斯和施乐的现任CEO安妮·马尔卡希(Anne Mulcahy)并肩作战，成功地将公司起死回生。而其中最具有关键意义的转折点是伯恩斯与工会谈判的胜利。当时计划削减成本的伯恩斯边盘算把工作岗位外包，边与拥有2000人的工会的代表在纽约进行合约谈判。马尔卡希回忆道：“如果换了别人，也许就落荒而逃了。”但伯恩斯表现得睿智、公正而平易近人，甚获工会代表的好感。她甚至把谈判地点挪到她家里的起居室进行，因为她正处在一个紧急手术后的恢复期间。

　　47岁的伯恩斯现在是施乐商业运营集团的总裁，主管技术、产品开发、制造、供应、全球采购和研发等一系列广泛的业务。也就是说，除了销售和服务以外，她几乎掌控了这间价值157亿美元的公司的一切。目前，伯恩斯领导施乐主攻彩色打印市场，这一领域去年实现了15%的增长并占到了接近公司收入的1/3。目前，她已经基本完成了施乐向数码打印的转型。

　　升任指数：猎头公司当然已经盯上了伯恩斯，但她语气坚定地表示：“只要施乐一天还要我就不会离开。”可这不代表她必须永远做“二把手”，因为她正是大多数人所预测的施乐的下任CEO，但在此之前她必须先更好地学习如何聆听别人的意见和让自己被更多的股东和行业中人所认识。

　　玛丽·明尼克

　　可口可乐市场、战略和创新总裁

　　“坚强是导致我成功的重要因素，

　　但往往你最大的优点也会成为你的弱点。”

　　2005年12月，可口可乐在纽约举行的会议上公布了2006年的新口号“欢迎来到可口的人生”(Welcome to the Coke side of life)以及一系列声势浩大的市场营销活动和新产品发布。在去年5月新上任的可口可乐市场、战略和创新总裁玛丽·明尼克显然已经进入角色，要为这间近年因为市场反应和产品开发均显示出“迟缓”迹象的百年老店注入活力。毕竟自从1999年可口可乐卓有成效的“Always”广告宣传活动结束后，公司就再没有拿出什么像样的攻势了。

　　作为一个在可口可乐工作了22年的资深员工，46岁的明尼克在最近8年间经历了4任的CEO。她的第一份工作是负责可口可乐美国的销售，从中获得了很多市场营销和新产品推广的经验，自此职业生涯便与营销结下了不解之缘。明尼克拥有MBA的学历，但真正帮助她平步青云地进入高级管理层的是她主持的一次跨部门会议。虽然那次会议并不那么成功，但明尼克充分的准备和镇定的现场表现给销售副总裁留下了印象，他当场把明尼克安排到自己的身边当助手。

　　有8年之久的时间，明尼克作为可口可乐亚洲的总裁和COO在亚洲生活和工作，负责超过40个国家的运营情况。这恰好满足了她从年轻时代起就热爱旅游和探索未知世界的兴趣。如果说明尼克的冒险精神遗传自曾在拉丁美洲生活过的母亲，那么在职场上求胜的动力则来源于父亲。明尼克的父亲长期在克利夫兰市的一家公司里当销售人员。而对于成功秘诀，她总结出一条：树立一个远大的理想并为之努力。

　　可口可乐对“市场、战略和创新总裁”这个新设立的职位寄予了厚望，把其作为与近年广告攻势凌厉、大举扩大产品到零食领域的竞争对手百事可乐对决的关键。明尼克在日本可口可乐担任总裁的经历令她成为当之无愧的人选。至今，日本分公司仍然是可口可乐在结合创新、市场和策略方面最活跃的分公司。明尼克说：“在日本，可口可乐每年推出30到40款新产品。在北美市场我们并不需要如此迅猛地创新，但肯定要比现在的创新要多。”

　　明尼克个性强硬，甚至是一个难以相处的上司，这些女性领导人的通病无疑会成为她前进路上的绊脚石。明尼克承认她正在接受指导，“坚强是导致我成功的重要因素，但往往你最大的优点也会成为你的弱点”。

　　升任指数：自从可口可乐的原总裁兼COO史蒂夫·海耶(Steve Heyer)去年10月离开后，公司二把手的位置一直悬而未决。现任CEO艾斯戴尔(Neville Isdell)被迫在去年6月中断退休生活，回来执掌帅印并安排接替人选。除了明尼克外，目前负责除美国以外的全球运营业务、52岁的肯特(Muhtar Kent)也是下任CEO的热门人选。

　　史蒂夫·伯克

　　康卡斯特公司COO

　　“比起在其它地方当CEO，

　　我宁愿在一个喜爱的行业中作为一个COO辅助自己尊敬的人。”

　　2004年提出以600亿美元收购迪士尼的惊天计划，不但令美国第一大有线电视运营商康卡斯特(Comcast)CEO布莱恩·罗伯茨(Brian Roberts)一日之间名扬天下，也让他的亲密搭档、总裁兼COO史蒂夫·伯克(Steve Burke)曝露在闪光灯下。分析师们普遍认为，没有在迪士尼公司工作12年之久、对其运营内幕了如指掌的伯克，罗伯茨纵有蛇吞象之雄心，也不可能有顺利合并之底气。

　　出生于1958年的伯克似乎天生就是企业高管的料，他的履历堪称完美。伯克家族在美国商界声名显赫。史蒂夫的父亲是丹尼尔·伯克，前美国广播公司(Capital Cities/ABC)总裁，该公司1996年为迪士尼公司收购。史蒂夫的叔父是詹姆斯·伯克，全球最大的医疗器械公司强生(Johnson & Johnson)前CEO，成功带领该公司在1980年代飞速成长。

　　伯克1986年从

哈佛大学毕业，获得MBA学位，之后加入迪士尼公司。在迪士尼公司工作12年中，伯克曾在多个部门担任管理职务，迪士尼连锁店就是以他为主导策划组建的，并一手建设起法国迪士尼乐园。来到康卡斯特之前，他在迪士尼旗下的ABC广播公司任总裁。

　　布莱恩·罗伯茨雄心勃勃，目标是将康卡斯特打造为综合性的传媒帝国，1998年他说服深谙内容运营的伯克过来帮他实现这个梦想。事实证明罗伯茨的选择是正确的。在伯克辅佐下，公司由一家只有450万用户的区域性家族企业跃升为全美最大的有线电视服务商，用户资源超过2200万户；公司还由单一的有线电视业务变为影响美国宽带互联网事业的命运的巨头，拥有美国30%的宽带互联网用户。2002年以来的几个大手笔——收购AT&T宽带公司、QVC购物频道的整合任务也由伯克来完成。2002年康卡斯特以470亿美元交换

股票的方式购并AT&T有线电视业务部门，振动业界。这次合并产生了良好的协同效应，如今在内容提供方面，庞大的用户数已经赋予康卡斯特在与电视台和频道内容提供商进行价格谈判时足够的筹码。

　　伯克和罗伯茨合作非常顺畅，不但在决策上意见一致，背景也十分相似，在成功商人家庭出生，受过优秀的教育。他们两个人都是家庭导向的人，伯克有五个孩子，与罗伯茨一样工作之余大部分时间都放在陪伴家人上面。

　　升任指数：史蒂夫·伯克的成功资历令他完全可以胜任传媒集团CEO的角色。但作为家族企业的第二代传人罗伯茨等闲不会离开公司，这种跳槽的潜在可能让伯克成为猎头公司竞相猎取的对象。他曾经拒绝可口可乐的CEO邀约，而宁愿在一个喜爱的行业中作为一个COO辅助自己尊敬的人。而他高达2170万美元的年薪也使挖角成为一件不容易的事。