顺驰削藩策：谋定而动和巧借外力

　　作者：白立新 来源：中国经营报

　　管理谭

　　最简单和最危险的削藩法是在平衡各种利益关系之后断然宣布新的组织架构和人员任命。按照上述削藩策的做法，则需要半年到一年的时间实现平稳过渡。

　　2月13日，顺驰集团架构调整，这家以“充分放权”著称的公司开始了“充分收权”的历程：由“集团总部——区域公司——城市公司”的三级架构调整为“集团总部——城市公司”的两级管理架构，原本华东、华北、中南三个区域公司的部分高层调离当地。

　　这种转变自然引发了人们的极大关注。其实，一个企业的发展过程就是扩张与控制交织在一起所演绎的博弈过程。

　　在快速发展初期，为了使新业务获得充分的灵活性以迅速响应市场的需求，有时也为了保留和激励优秀的人才，集团公司对下属企业总是倾向于授权和激励。

　　而随着集团规模的扩大，新业务独立发展所带来的监控风险与资源分散的问题也越来越突出，一些强势业务的负责人开始构建自己的独立王国。于是，集团公司与下属企业的博弈开始升级。集团公司开始加强对下属业务的控制，途径可以是战略、财务、人力资源的集中控制，也可能是业务重组以及职能管理的整合，甚至是直接的人员调整。

　　但不管采取什么措施，在下属企业看来目标都是一个，即削藩。然而，削藩意味着巨大的政治风险。

　　削藩的“硬”手腕

　　案例：在楚汉相争时期，汉高祖刘邦汲取了秦朝郡县制的教训，决定通过封王分地取得各诸侯王国对朝廷的效忠。在当时的生死攸关时期，分封制确实起到了捍卫中央的作用。汉景帝即位后，中央皇权和地方势力的矛盾日益激化，景帝采纳晁错的《削藩策》，强行削弱诸侯王的权利，直接点燃了七国之乱的导火索。景帝虽迫不得已处死了晁错，但仍然无法缓解与七国诸侯的矛盾，最后景帝调用大将军周亚夫才平定了七国之乱。

　　直到汉武帝施行《推恩令》，才彻底解决了汉朝干弱枝强的问题。根据《推恩令》，各诸侯王应该将其所属的土地分封给自己的子女，表面上看是汉武帝对诸侯子女施以恩德，实际上是分化诸侯的实力；这样经过几代的传承和分解，诸侯王的实力已经不削自弱了。

　　因此，如果集团公司从组织改革入手，直接削减下属的权利，将迅速激化企业内部的矛盾，出现政治格斗，甚至天下大乱。

　　避免天下大乱的办法是创造性地运用先进的管理思想和工具，一是责权利平衡的绩效考核方法，一是流程变革的方法。这两种方法看似平常，但是如果利用得当，效果非凡。

　　如果集团公司给下属企业设计了不平衡的责权利机制，可能出现的情况有两种：一种是在个人利益无法提升和保障的前提下，下属企业负责人索性降低工作和业务目标或者是玩忽职守，以达到责任和利益的平衡；另一种是通过以权谋私等手段，通过增加个人收益，达成责任和利益的平衡。

　　当然，对于责任、权力、利益的定义可以大不相同，比如国有企业管理者的利益除了账面工资外，可能还包含各种隐性补贴，以及政治升迁的机会等。

　　在集团公司资源有限或者下属企业期望过高的情况下，利益机制并不一定能够奏效，这时集团公司应该考虑另外一个工具——流程的变革。

　　这里所说的流程变革不是麦克尔·哈默博士关于流程再造的最初定义，即通过彻底变革企业的业务流程实现业绩的突破性改善；不是为了实施

信息化所做的业务流程蓝图设计，也不是国内流行的流程梳理，即对业务流程的整理和微调。寄希望于通过这样的流程梳理达到削藩的政治目的是十分幼稚而且危险的。

　　削藩策中的流程变革是为了引入客户导向的理念，以转移矛盾焦点；也是为业务重组提供理论依据，以规避政治风险。通过流程变革，实现责任、权力、利益的再分配和平稳过渡。

　　削藩的政治技巧

　　案例：一家中等规模的国有控股上市集团公司，下属业务单位各自为政，关键业务的负责人经常挑战集团公司的监管。同时，集团公司受到管理体制的限制，无权任免和调换集团和核心业务的负责人。为了形成整合的

竞争力，集团公司曾考虑借助“扁平化管理”的思想削减下属单位的权利。但由于“扁平化管理”的政治目的过于明显，在酝酿阶段即胎死腹中。后来，集团公司采取了三步走的方式，达到了削藩的目的。

　　1. 通过“我能为客户做什么”的集团大讨论，全面引入“客户导向”的经营理念。这样一方面为流程变革寻找理论基础并指明变革方向，更重要的是将舆论的关注焦点从企业内部转移到外部客户。避免了“扁平化管理”可能导致的矛盾激化。

　　2. 按照客户导向的原则，通过集体学习和研讨，重组制造企业的三大流程，即产品研发流程、销售流程和订单交付流程。

　　3. 根据新的业务流程设计新的利益机制。根据企业价值链和三大流程，设立市场、销售、研发、生产、采购、服务等部门，业务负责人仍然获得充分的授权，他们有权组建和加强业务队伍，但是这些业务负责人将最终对企业价值链和三大流程负责，他们的利益将根据流程的最终成效和流程关键点的成效来确定。原来，业务负责人的权力和利益都局限在所领导的部门，因此各个部门就是一个个的铁桶。现在，虽然业务部门仍然享受到原有的权力，但是其利益却超越了原有部门的局限，而变成为价值链和流程中的一部分。

　　削藩需要高度的政治技巧。显然依靠纯粹的管理手段并不能轻易地达到目的。在操作的过程中，集团公司的领导坚持了两条基本原则：

　　谋定而动。从客户大讨论到成功地引入客户导向的理念至少需要两个月的时间，这个时期不适合讨论任何组织架构调整的事宜。在客户导向被广泛接受后，流程设计只是三四个星期的事情，但是如果缺乏铺垫和引导，业务流程图则如同废纸，随后的利益机制调整必然会引发政治斗争。

　　巧借外力。外来的和尚好念经，外部的专家和顾问都可以成为集团公司领导的喉舌，协助管理者沟通。最有价值的是，针对新的流程和机制，请外部专家在新的利益机制和新的业务流程开始实施之后，提供两三个月的实施辅导和监控。外部专家和顾问不求人多，但求理念相通而且长期参与。

　　最简单和最危险的削藩法是在平衡各种利益关系之后断然宣布新的组织架构和人员任命。而按照上述削藩策的做法，则需要半年到一年的时间实现平稳过渡。为了避免弄巧成拙，一定不能过于迷恋方法和工具，政治智慧以及沟通和互信始终是成败的分水岭。