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永行、永好，即便同时重回主场，所用策略也和当年不大相同
文/本刊记者 李 岷
人们太容易感觉到刘家老二永行与老四永好风格的截然不同了，其实两人的商业路线与节奏在这些年来大有暗合之处，几年前几乎同时将投资触角伸向饲料主业之外，又在2005
年不约而同地转身杀将回来。而你若试图让他们自己给出一个结论：这几年在饲料主业之外的扩张是走了一圈儿弯路，你会发现坐在你面前的是两个同样固执、绝不被他人意见左右的男人，自认为这一去一回皆在自己早先的盘算与掌控之中。
2000年，刘永好控股的A股上市公司新希望农业股份有限公司(000876)经过三次股权收购，成为民生银行的第一大股东——日后事实证明，入股民生银行是新希望近年来最具亮色的投资手笔。与此同时，刚将东方希望总部从成都搬到上海来的刘永行，正在中国北方各地奔走，寻找他梦寐以求的第二主业的最佳投资地。此后四五年间，二人在赖以发家的饲料产业均放缓脚步，不图扩张，在饲料之外，刘永好在金融、地产、化工、乳业等多个领域有得有失，刘永行则在铝电产业里冷暖自知。
这几年来，这两位昔日的中国“饲料大王”很少再就饲料话题在公众面前发表高见。他们的名字，更多地和金融、地产、重型化联系在一起。
但几乎没有先兆，两兄弟在2005年竟齐齐折返头来，在饲料业里发起新一轮扩张，而且在这轮扩张中，两兄弟在1997年分家后约定的“划长江南北而治”(东方希望和新希望各自在中国北方、南方的饲料版图里扩张)的界线被打破，两人不讳言，进一步突入对方“领地”已在计划之列。
“是谁先打破了这默契？”《中国企业家》问。
“我们一起。”二哥刘永行答道。
100家后的瓶颈
整个希望集团2000年在全国建成一百家饲料厂，曾是刘永行、刘永好1995年分道扬镳时约定的目标，那时他们仅各自拥有13家饲料厂。
“100这个数字是个粗略的估计。”刘永行解释。由于饲料属低利润产品不宜于远运，否则运输费用太高，当时他们估算，方圆150平方公里、即大概1千万人口范围内建一个工厂是合适的，故有了在全国建100家的目标。今天看来，刘永行承认，这个数字其实不是很准。
上世纪90年代中后期的饲料业，市场竞争尚未发育完全，市场上惟正大一家是最强大的对手。而和正大等外资企业比起来，希望具备了民营企业的典型优势：善于控制成本、运作灵活快速。据刘永行称，外企投资建一个厂要花一个亿，而希望旗下的饲料厂平均建厂成本仅两三千万。如此一来，刘永行和刘永好兵分两路，从1995年到2000年，把希望的饲料产业推向一轮高速发展期，其饲料版图从20多家工厂一路扩充至100多家。尤其是东方希望，到1998年，东方希望已拥有60多家饲料厂，销售额和盈利能力在分家时仅为新希望一半，经过几年发展，强弱对比反过来了。至2000年左右，东方希望饲料的年销量达到了300万吨，在北方片区的市场占有率为2%-3%。
虽然与正大相比，这个数字仍有相当差距——在同一个区域市场，正大的占有率将近10%。但是，手头现金充裕的刘永行却作出决定：不再在饲料业发起第二轮扩张。
原因为何？刘永行说，受分家时约定所限，东方希望不能越过长江向南扩张，而在自己的片区内，60多个工厂已建完。“单纯追求市场份额是错误的。”他说。相反，东方希望报表上出现的某些信号令他开始警惕。他记得，2000年是个分水岭。之前，东方希望的饲料厂和亏损基本上是绝缘的，即使偶尔有之，一番调理后即有起色，而一跨入2000年，受饲料业竞争加剧等因素影响，东方希望的利润率却出现较大幅度下滑，从原来的百分之十几跌到5%左右，几家亏损公司也冒出头来。“虽然每个工厂都很小，但是每个工厂都需要优秀的干部，这就是问题所在——你没有足够多的优秀人才，绝对不能建更多的工厂。”刘永行说，“经过前一轮扩张，人才、技术、管理均没有提升，每个工厂的销量也没有达到理想规模，这个时候如果再不顾一切地扩张、投资建厂，资金的回收期将会很长。”
自2000年起，刘永行决定暂缓投资建厂，在饲料行业的工作以巩固和提升已建60多家工厂的经营效率为主。“2010年整个希望年产饲料1千万吨，市场占有率达10%，这个目标没有变，在(饲料)这个领域里我们要为中国人拿块金牌还是比较容易的，”刘永行其时在接受《中国企业家》采访时自信地说，“我们在实现这个目标的同时，我们还有能力，特别是有资金的能力去做一些新的投资。”
他面临着为闲置资金寻求增值的压力。上世纪90年代中期是希望资金回收的黄金时期，有三四年的时间，东方希望基本上是当年建厂当年回收，一年能回收一至三亿现金。一旦停止建厂扩张的步伐，这些钱堆在账上对企业是财富，也是压力。2001年，刘永行接受《中国企业家》采访时说，“我们不能再往饲料领域投钱了，而海外投资也需要时间探索。我要去创造一个新的领域，这并不是我刻意多元化，而是资本在本能地寻求出路。”
这条当时被刘永行引以为秘的出路现在人们都知道了，那就是资金、技术门槛均较高的铝电一体化产业。这个产业实际上是从饲料业往上延伸至赖氨酸再往上延伸至发电厂的结果。
刘永行从1996年就开始想“工厂建完之后怎么办”的问题，不难想见，这个问题也困扰着以同样的扩张模式在饲料产业突进的刘永好。早年，在行业毛利率较高情况下，他们的一大武器是低成本，但是随着竞争加剧，在行业毛利率被不断削减的形势下，仅靠不断压缩成本只能让企业运营空间越来越窄。但除此之外，新的产业思路在哪里？
遇到了瓶颈。新希望集团副总裁王航对《中国企业家》说：“他们在建满一百家厂后的确遇到了瓶颈。这瓶颈一是自身认识问题，觉得这个行业的毛利率越来越低，自然风险也较大，那么是不是行业没选好？是不是天花板太低？二是客观环境上有瓶颈，行业环境确实太艰苦了，农村的经济组织形式长期以来没有改进，农民长期被自然风险、市场风险欺负，没有办法扩大再生产，这样的客观现实单靠企业的力量很难去改变。”
刘永好比刘永行动得更快。1998年，新希望成立房地产公司，次年即在成都推出第一个楼盘“锦官新城”并大获成功。由此，新希望旗下的地产产业开始展开。被刘永好寄予了更大希望的是金融。2000年12月，他在接受《中国企业家》采访时说，一定程度上的产融结合能提升企业的信誉、知名度和影响力，是企业抵御大风险的一个重要手段。他认定金融是垄断产业，在开放初期进入的话，肯定能获取带来垄断利润，“现在是民营企业投资金融的战略机遇期。”
从1999年至2000年底，刘永好借民生银行其他股东退出之机大力收购民生银行股份，耗资近两亿元成为民生银行最大股东；此后又陆续斥资进入民生保险、福建联华信托等金融公司。
而对于饲料业，刘永好最近接受某报记者采访时表示，“在过去三五年，我们在饲料这块投入投资和发展的确放松了。农业是个高风险的行业，从政策上对农业保护力度不够，风险将全部由企业来承担，这个时候企业如果产业过于单一，有的损失是致命的。新希望进入其他产业领域的初衷就是为了提高抗风险能力，避免商业体系崩溃。”
归去来
但是，没过两三年，刘永行就会发现，替中国人在全球拿到饲料业的金牌，恐怕并不像他想像中那么容易、顺理成章。起码在国内企业的竞争中，东方希望已感受到直接压力。
2005年3月份左右，在对外宣布新希望集团以现金收购山东六合集团近一半股份、成为其最大股东之前，刘永好给刘永行打了个电话，说他已和六合谈好了，要收购六合。刘永行在电话这头说，好啊，祝贺你。
按照十年前的约定，山东是刘永行的片区，而刘永好以收购山东本地最大的饲料企业的举动率先打破十年之约，一举成为中国最大的饲料公司(据说2005年可以达到600万吨的销售能力)，直接改变了中国饲料业的竞争格局，中国一万多家饲料公司都有可能受此影响，其中也包括东方希望。刘永行心下不可能不有所触动。但刘永行口头上却是轻描淡写，“我们都知道这个协议迟早要破的，我让他来先破，就算哥哥让弟弟吧！”刘永行哈哈一笑。
他很快就有类似的消息“回敬”给弟弟。几个月后的8月，东方希望投资1亿元在成都新都建设的饲料厂正式开业，这直接杀到了新希望在南方的大本营。同时刘永行宣布，“希望东方希望能得到四川市场份额的10%。未来3年至5年内，东方希望还计划在长江以南投资兴建50家饲料厂。”自此，刘氏兄弟十年前的不过界之约被双方废除。而早在2005年1月，东方希望即在安徽芜湖成立一家打着“金豆”品牌的动物营养食品公司，该举在东方希望内部被视作自身在2000年以后在饲料主业新一轮扩张的开始。
7月份，新希望在2005年第二次总经理工作会议上，明确提出了集团“打造世界级农牧业企业”的战略目标，并前所未有地制订出新希望农牧业未来五年发展规划纲要；10月份，刘永行则在东方希望的总经理会上表示，东方希望将继续做强做大饲料业，该消息取代了铝电业的一系列消息占据了东方希望网站上的头条位置，这是近两年从未有过的。
当被问到为什么他和刘永好在饲料业的进退上有如此相近的节奏，刘永行呵呵一笑：“我们是兄弟嘛，在一起创业十几年，对方怎么想的，彼此都清楚，他指头动一下我就知道是什么意思。”
但这并不仅仅是兄弟二人内部的默契。最重要的是，外部情况正在发生变化。这几年来，当东方希望、新希望将资金、精力转移到铝电、金融等其他产业投资时，一些区域性的民营饲料公司迅猛成长，在规模上增速惊人。四川有通威、湖南有正虹、广东有恒星，而其中最大的黑马即山东六合。六合在山东一省铺建了50多家饲料厂(由此可见当年希望在全国建100家工厂的目标确实较保守)，几年来年产量以平均40%-50%的速度增长，2004年饲料销量达240万吨，销售收入75亿元(含屠宰加工等收入)。
曾为六合做过顾问、促成新希望对六合收购的华夏基石咨询集团董事长彭剑锋说，六合在饲料界被称作“价格屠夫”，它以在区域市场采取贴近终端、服务营销、微利经营的策略，快速在山东做大。新希望副总裁王航坦承，六合从肉鸡养殖到饲料到屠宰加工上下游贯穿的经营理念和商业模式，是对山东饲料业了不起的贡献，值得新希望学习。
与这些后来者的活跃表现相比，这几年来，“希望”军团作为中国饲料业老大却似乎没有为中国饲料产业模式的提升作出特别的贡献。仅就产销规模而言，王航表示新希望这几年的产销增速也只是保持了行业平均水准，据中国饲料工业协会的数据，新希望饲料产量为300万吨；而东方希望则没有像2001年那样大方地向本刊提供其饲料年产量(现称其为商业机密)，据刘永行说，饲料销售收入为60亿元。不管是300万吨还是60亿元，显然，后面都是六合等企业紧随其后的身影，新希望和东方希望昔日在市场上的绝对优势这两年在快速消失。如果二位“老大”再不主动出手，2005年、2006年极有可能成为中国饲料业位次之变的临界点。
刘家兄弟对此不可能不察。先说刘永好。刘永好是个对机会与趋势极为敏感的商人。近四五年来，他在金融与地产投资热潮中收益颇丰，而收购整合乳业企业及在化工、能源方面的投资却颇多曲折。但是，即便成功如金融、地产者，长期来看，新希望亦很难在其中建立自己的独特竞争力而获取持续收益：开放的中国金融业成为外资及专业机构投资者逐鹿的天下，地产在宏观调控之下成本与风险俱增，专业地产公司崛起。上市公司新希望(00876)这两年的净利润主要靠新希望在民生银行投资所得支撑，2004年度，新希望从民生银行获得的投资收益为1.07亿元，占其全年净利润的76.43%，2005年1-9月，新希望从民生银行获得的投资收益为1.04亿元，占其同期净利润的96.14%，由此可见，新希望作为农业股其主营业务已名不副实，而来自民生银行的分红渐趋稳定，不可能成为新希望业绩未来增长点。
精明的刘永好正在再次实践自己“顺潮流而动，略有超前，快半步”的投资理念。他对《中国企业家》说：“金融业像当年那样巨大的投资机遇已不复存在了，我们还是应该把精力放在我们具有比较优势的产业上。企业要把自身的事业和国产的产业政策、宏观政策相结合，这样容易事半功倍。”他称，本届政府对“三农”问题的重视，“十一五”规划提出创建社会主义新农村的号召，都表明政府将在各项政策上向农业与农村倾斜，这正是新希望回归农业的外部条件。
政策倾斜已直接体现在了新希望身上。2005年4月，国家开发银行与新希望集团签订了《开发性金融合作协议》，据称，国家开发银行将在10年内分3个阶段，贷款额度30亿元，与新希望集团合作实施一系列农牧业产业化项目建设。刘永好宣称，未来五年内，新希望在销售收入上要力争超过500亿元。
“如果静态地来看饲料业不断下降的毛利率，我们可能觉得企业面临很低的天花板，单纯地投资建新厂是重复低水平竞争，是产供销的竞争，这种竞争我们再不能去玩。但如果你的视角向产业价值链的角度延伸，规模与利润空间的扩大就变得不再是问题，过去的很多困惑豁然开朗。”新希望副总裁王航说，“应该说，中国的企业家是越来越成熟了。”
2005年10月，刘永好在中国饲料工业协会20周年庆的讲话中，阐述了新希望将在禽药、饲料原材料、屠宰、肉制品加工等农产业链上进行整合、发展的雄心，号称新希望集团将实现向农牧企业的整体转型。此前，刘永好明确表示，新希望在金融方面将维持现状，不再增加投资；在地产上近两年除了开发已拥有的200万平米土地储备，近期不再购置土地。
恰逢六合有股东遭遇意外有意出让股权，刘永好认定此乃可遇不可求之机，短短两三个月即把该桩收购敲定，以此拉开了重归农业的序幕。
而同样再度在饲料业发力的东方希望，并不准备像新希望那样向饲料业下游延伸，“不可能事事兼顾。我们是往上游走，做重化工。”刘永行称，他亦对收购重组手段兴趣不大。
但刘永行对饲料业的判断和态度并不像他表面上表现得那么淡定如一，也在发生微妙的变化。2004年年初，他在接受本刊采访时，口中强调的还是饲料业进入门槛低、大量企业快进快出、毛利率跌至近零的现象，现在，他加上了新的结论：“集团化公司已越做越大，开始整合。”
刘永行称，因为响应政府号召，目前东方希望缩减了铝厂投建规模，巩固已建项目的同时，东方希望可以转过头来对饲料再度发力。迄今为止，东方希望在重化工上的投资全部来自于自身在饲料业的积累，除了总部投资，每年连续抽调70多家工厂资金，这几年每年至少抽5个亿，“而两家铝厂2004年均已实现盈利，重工业产值达到了60亿元。”刘永行称，重化工度过了需要饲料业提供资金的第一阶段。他说，经过这几年专注于夯实经营管理水平，东方希望饲料产业的利润率已提升至8%，而行业平均利润率仅为1%-3%，这为东方希望启动新一轮建厂计划提供了基础。“2005年已在国内新建了三家工厂，2006年将建8-10家，2007年建20个，逐渐提速。另外，5-7年内还将在海外建50家工厂。如果饲料产业能顺利布局完成，我们就会有150多家饲料厂，每年的产值可以达到300亿元以上。”
一个立足自身建厂扩张，同时仍不放弃重化工企图，甚至称将来会用重化工来反哺饲料业，一个借助资本手段进行联合重组、走打通农牧业上下游产业链之路，永行、永好，即便同时重回主场，所用策略已和当年不大相同。
毕竟，人不能两次踏入同一条河流。
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