E-Fore队(中国人民大学赛区第三名)

　　UNPOPULAR PAY PLAN

　　—不受欢迎的薪酬计划

　　制作：E-Fore

　　组员：徐永亮 赵永利

　　槐 超 刘孝民

　　UNPOPULAR PAY PLAN

　　—不受欢迎的薪酬计划

　　我们的案例分析主要分为四部分：

　　案例介绍

　　问题分析

　　解决方案

　　实施及结论

　　第一部分：案例介绍

　　TOPChem是一家具有93年历史的公司

　　三年前实施全过程质量控制(QFA)

　　QFA有效改善了产品质量、加快了产品上市速度、提高了运营效率。

　　旧的薪酬体系已不能适应QFA理念。

　　新的工资方案，在企业内部引起了争论。

　　Gillbert Porterfield

　　薪酬副总裁

　　给予团队成员在持续改进和全面优秀方面持续的激励。

　　开发新产品和新工艺是团队协同工作、解决问题的结果。

　　这个薪酬体系支持企业QFA理念。

　　Sid Noble

　　研发负责人

　　研发人员工作重心应在研究工作上，如果工作重心转移到沟通工作中，将会忽略研发工作。

　　不易吸收人才，导致优秀研发人员的流失，动摇整个公司研发根基

　　Miles Haddock

　　CFO

　　认为该计划纯粹是用来激励工作积极性的手段，无需和人员真正的工作表现保持一致

　　员工薪水的不到4%部分与公司的收益相联系，不认为这是个负担，因为高层管理者的薪金与公司的收益挂钩的份额在60%以上。

　　Ruth Gibson

　　包装车间化学搅拌工人

　　认为应该把个人的工资水平与工作团队的整体绩效联系起来。

　　但对该计划通过引入工厂整体绩效，把各团队绩效和工厂中的每一个人联系起来并不妥当，理由是可能会造成拿其他一部分人的失败来惩罚另一部分人的努力工作

　　Ges Teller

　　培训总监

　　同意把薪水与公司整体绩效挂钩

　　同时认为，应该将薪金更多地与好的团队如何教给差的团队的有用技能挂钩。

　　Bill Purcell

　　聚合物小组负责人

　　认为有很多员工不愿意或者不能跟上公司的形势,并且公司正在花费太多的时间和金钱来培训他们。

　　首先应该通过自愿解除

劳动合同裁员15%，那些不想改变的人将离开，然后才可能考虑象这样的一个薪水计划

　　CEO Sam Verde

　　公司新的管理理念:责任、优秀和结果。

　　新的薪酬计划与公司的QFA理念是一致的，开发新产品和新工艺是团队协同工作、解决问题的结果,它给予团队成员在持续改进和全面优秀方面持续的激励。

　　现有工资计划：

　　QFA PAY PLAN 92

　　BASE PAY = 75% OF former pay

　　FLEXIBLE PAY = 25% OF former pay

　　determined by:

　　team's ability to show 5% annual improvement in 4 areas:

　　quality:30%

　　unit cost to market:25%

　　speed to market:20%

　　safety/environmental compliance:10%

　　Divisional financial performance:15%

　　第二部分：问题分析

　　高效的薪酬管理体系，帮助企业有效地控制劳动力成本，保持成本竞争优势。

　　有

竞争力的薪酬方案，帮助企业吸纳和保留核心人才，使企业保持核心优势。

　　通过公平的分层分类薪酬方案，使员工行为与组织目标一致，推动企业战略实施。

　　个人工资是否应该与团队绩效保持一致

　　个人工资是否应该与整体绩效保持一致？

　　团队报酬是否应该与整体绩效保持一致？

　　结论：薪酬体系缺乏激励性、差异性、内部公平性、晋升机制

　　第三部分：解决方案

　　企业目标战略方案、战略前景、价值观——业务部门战略——人力资源战略——薪酬战略\薪酬管理\薪酬决定——薪酬管理体系——雇员态度和行为——竞争优势

　　公司经营面临的外部环境发生变化，公司的战略需要调整，将实施以产品为导向的战略转移

　　快速、高质量、低成本的推出新产品，从而为客户创造最大价值。是以产品为导向战略的具体表现。

　　要反映企业新战略的价值取向，需要对原有的薪酬体系进行变革，使其能适应公司的新战略

　　通过：弥补失误、削弱缺陷、系统完善、增强优点，建立基于全面绩效考核的薪酬体系

　　W-员工个人工资

　　B-该员工的基本技能

　　R-该员工所处团队的绩效

　　N-公司绩效

　　P-奖金部分

　　f(B)是关于B的增函数；

　　g1(R)是关于R的增函数

　　g2(N)是关于N的增函数

　　公式表明企业个人的工资是该成员技能的函数与工作团队绩效的函数再与工作团队所属公司绩效的函数之和。

　　当个人的技能越高,工作团队的绩效越好,公司的效益越好,那么成员的工资也就越高。

　　这就形成了将个人的目标,工作团队的目标和公司的目标统一起来的方法。

　　案例中提到如果要让一线员工将其部分薪水拿出来，作为

化工行兴衰的赌注，即使其比例只有4%，它所造成的麻烦也可能会远远超过所带来的好处。为解决这个问题，可考虑公司奖励计划(员工持股)，进行长期激励。

　　实施员工持股计划，这样让员工可以从公司的业绩成长中获得直接利益，有利于员工主人翁意识。从而使员工明白这个4%并不是让他们为公司的兴衰白白买单，而是一种共同经营公司的责任。

　　第四部分：实施与结论

　　加强对员工进行教育培训，树立员工团队协作意识。

　　按相应法律规定辞退与公司发展不适应员工。

　　加强企业的文化建设，用事业留人，解决企业的长期发展问题。

　　部门内部公平性问题很难解决(摩托罗拉的案例)

　　对于员工的非物质的精神方面的励，该方案基本没有涉及。

　　我们需要的是用自己发自内心的动力来代替外加的恐惧心的刺激，唯一能达到这一目的的是责任心，而不是其他。”

　　“金钱买不来责任感。金钱奖励与刺激当然重要，但是这些东西起的作用主要是消极的，它只有在其他各种条件使工人愿意去承担责任的情况下才能起推动作用。只有当他已经具备了更好工作的意愿，奖金才能提高产量，否则它是无效的。”

　　——管理大师：彼得•德鲁克

　　附件：不受欢迎的薪酬计划

　　Top Chemical公司薪酬副总裁吉伯•福特皮特看上去很紧张，薪酬再设计特别委员会召集的会议正在进行中，会议目的是讨论新提出的薪酬计划。开会的成员为高层和中层管理人员,还有来自全公司同等职位的代表,代表们都坐在他们的位子上，拿着复印好的计划。Top Chemical 公司已经有93 年的历史,拥有二十亿美元资产。公司的CEO 山姆•维德开始了会议。

　　一、CEO:

　　“三年前, 当我们在公司开始实施全过程质量控制(QFA)时, 我们认为会有很多员工会抵触。人们不喜欢他们的工作受到质疑, 更不用说重新设计了。但是他们现在开始听从了，我们开始在员工协同工作的方式上做真正的改变，并且我们在加快产品的上市速度、 改进产品质量、摒弃低效率等方面取得了进展。”

　　“但是众所周知, 改变是过程, 不是结果。这就是我们成立这个委员会来调查怎样开发一个新的薪酬体系以适应QFA的理念的原因。因为员工的参与对于我们在新的理念下所做的一切都是极为重要的，所有人都已经从各自的部门搜集了信息。Gil 的计划是对大家意见的初步反馈，计划就在桌子上，Gil, 你来给大家介绍一下背景情况。

　　二、薪酬副总裁Gillbert Porterfield：

　　福特皮特站起来说道“正如你们所知, 在QFA体系下我们把员工重组为以产品为导向的工作团队。我们有一个坚实商业理念是：允许和鼓励所有的雇员以更快,、更好和更低成本地开发产品。 正如Sam 所说, 公司的组织已经开始体现出全面质量管理理念。但是,薪酬体系还没有做到这一点。旧的薪酬体系已经开始失效，它是根据职位、等级、资历、工作时间以及其他一些在新的组织下意义不大的标准来确定薪酬的。我们触及到所有带薪员工利益, 导致了一些抱怨，到了该解决这个问题的时候了。”

　　Porterfield关了灯，指着前面屏幕上数据

　　屏幕显示：

　　QFA PAY PLAN 92

　　BASE PAY = 75% OF former pay

　　FLEXIBLE PAY = 25% OF former pay

　　determined by:

　　team's ability to show 5% annual improvement in 4 areas:

　　quality:30%

　　unit cost to market:25%

　　speed to market:20%

　　safety/environmental compliance:10%

　　Divisional financial performance:15%

　　“非常简单”Porterfield解释说 “这个计划是给予团队成员在持续改进和全面优秀方面持续的激励。它意味承认在公司中发生了真正的改变。开发新产品和新工艺是团队协同工作、解决问题的结果，这个薪酬体系支持企业QFA理念。”

　　“前提非常简单。 薪水被划分成二部分: 个人薪水的固定部分是基于内部公平的基础上的，大体与公司内外同等工作人员的薪水相当；员工薪水的变动部分要看员工所在团队的表现。例如，作为团队是否在质量、单位成本、产品的上市速度这些方面表现出持续的进步；是否协同其他部门提高整个部门的利润。那些度量的方程-比如每件产品有多少的缺陷，就算是高质量，这由各个团队各自工作的方式来决定。但是无论细节是什么样的，这个新计划明确地勾勒出公司新的管理理念:责任, 优秀和结果。”

　　“有问题吗?”

　　三、研发负责人Sid Noble：

　　Sid Noble, 研发负责人, 打破了沉默。 “我不喜欢,”他有气无力的说。“我会告诉你们为什么，我认为我们已经在团队合作方面离题太远，坦率地说,关于这个计划的大部分都是虚构的¬——就像是一个有关动机方面的乐土，然而它并不能明确知道究竟有多少人在真正的工作。我在公司雇用和培养的都是首席科学家，他们具有科学学历和背景并非常擅长于各自的领域, 而且他们所做的是将他们的化学方面的专门技术应用到一个商业战略中去。”

　　“他们已经花费太多的时间向其它队员解释chem 101 , 他们最好是将时间花费在实验室里。我想让他们在各自的工作上有自由的发挥空间，做他们最擅长的而且也是我们最需要他们做的工作。”

　　“最重要的, 我想要能吸引和激励最好的和最聪明的员工。但是如果他们的个人薪水是依靠一个团队中所有成员的表现来确定的，那我就无法招募他们。如果我们按这个计划执行，我们将会失去优秀的人和我们整个的研发基础。这个计划将团队成员放在首位，把科学家个人放在第二，我认为这是一种落后。”

　　四、包装车间化学搅拌工人Ruth Gibson：

　　Ruth Gibson——包装车间化学搅拌工人，他以化工搅拌包装团队代表的身份参加会议，反驳说“你们这些科学家们，认为你们在发明产品中的角色要比那些混合化学制品、倾倒它们入鼓、运输它们并且卖它们的人的角色重要。”

　　“但是你们并不能代表其他产品开发人员的想法，特别是那些离开实验室下到车间的科学家们的想法。我们工业包装团队成员包括Tim O'Brien,他过去常常与其他科学家一起在研究实验室里进行独立的工作。现在他作为我们产品包装团队25 人中的一分子, 他很高兴这样。他喜欢知道顾客是如何使用他设计的材料的。他喜欢知道人们在批发产品时付什么价钱。他感到他自己工作做的很好是因为他知道我们是如何生产产品的，并且他在我们包装团队中确实拥有如何把产品捆绑在一起的才能。为什么不把薪酬和团队的进步联系在一起呢? 他的个人技能只对团队在服务客户成功的程度方面有价值。”

　　“Ruth，或许你应该…”Noble插言道。

　　“Sid,请稍等。”Ruth继续说：“因为我对这个计划其它部分确实有一个疑问。这个计划通过引入工厂整体绩效，把我们的小组绩效和工厂中的每一个人联系起来。我想告诉大家的是，现在仍有很多人还并不理解这其中的缘由。我们的小组将会成为gangbusters。我们运输产品在过去经常需要三个月，现在缩短为三个星期，我们废品率降低到原来的五分之一，我们降低成本并且进行革新，这些其他团队也正逐渐熟悉起来。”

　　“这些改善是来之不易的。我几乎一年中每个周末都在工作，我们团队每个成员也都是这样工作的，为什么?因为我们给公司在如何运转方面带来了新的理念。我们喜欢为我们自己做决策，坦白地讲，我们绝大多数认为如果我们有权利作决策对话，我们至少会和高层做的一样好，甚至会更好。但是在我们公司有些东西正在丧失掉。”

　　对于我们的努力工作，我们没有得到加薪。当然, 我们的厂长每个月都在那里告诉工厂的每个人我们获得的成绩。但事实是, 我们公司现在已经几乎不能再比两年前赚更多的钱。这个计划将使情况更糟，就像是拿其他人的失败来惩罚我们的努力工作，而不是奖励我们曾经做的和正在做的工作。我们团队会因为取得进步或是将要取得的进步得到什么样的奖励？”Gibson 交叉双臂座在椅子上。

　　五、CFO Miles Haddock：

　　Miles Haddock(CFO)：“我可否说两句？我对Ruth看法持有异议。在她看来也许是惩罚, 但我我认为这是做生意中很自然的一个事实。我们正面对一些问题，并且那些问题最终将在公司的总资产中得到体现。但真正的问题是谁来为这些问题买单? Ruth会因为把她的薪水与她无法控制度因素挂钩而感到郁闷, 但还有什么其他更好的办法么? 为什么她的团队应该与其他团队有所区别? 如果不是整个公司的所有员工，还有谁是 TopChem呢?”

　　“让我们回想一下，油价的上涨使乙烯的价格上涨，这会使我们的产品成本提高，公司会因此受到全面的打击。这种情况在六年前发生时，TopChem保护了雇员的利益，因为那时我们把薪水看成一项固定成本，现在我们仍然这样认为。在这个计划中，员工薪水的不到4%部分与公司的收益挂钩，我不认为这是个负担。毕竟高层管理者的薪金与公司的收益挂钩的份额在60%以上。”

　　六、公司培训总监Gus teller:

　　Gus teller, 公司培训总监, 大声地说：“我同意Miles的把薪水与公司整体绩效挂钩的看法, 但有不同的理由。我认为，把一个组织的整体绩效与他的所有员工薪水挂钩的好处在于,它能够鼓励每个人都优秀，并且它通过冲突保证优秀。高产能的团队成员能够相互学习: 他们教自己怎么工作地更好。好的团队需要帮助落后团队来提高水平。”

　　“为什么Ruth的成员不能邀请塑料部的人工作后到外面喝点啤酒，并讨论塑料怎样能做的更好? 这个计划为此提供了基础。不要指望人们能够在一起工作除非有东西激励他们你这样做。实际上, 我认为应该将薪金更多地与好的团队如何教给差的团队有用的技能挂钩。”

　　七、聚合物小组负责人 Bill Purcell:

　　Bill Purcell, 聚合物小组负责人。“拜托！Gus,让我们实际一点吧。你真的认为我们有时间， 更不用说想,带其他人出去喝酒并告诉他们怎么做他们自己的工作吗?Oh，就像这样：‘Hey Al,你老婆怎么样？听说你上月去了Yosemite？对了，我想告诉你你们团队怎样开始考虑购买原材料的问题，’我可不这么认为”。

　　“当然, 我对该计划的执行没有任何问题，但TopChem 仍然有很多人不愿意或者不能跟上形势,并且我们正花费太多的时间和金钱来培训他们。您谈论的裁减层级,但我们现在所拥有的雇员几乎和我们四年前一样多。我认为对于像这样的计划的可取之处是，首先应该通过自愿解除劳动合同裁员15%，那些不想改变的人将离开，然后我们才可能考虑象这样的一个薪水计划。”

　　八、CEO Verde:

　　“好的, Bill, 谢谢,”Verde 说，“谢谢你提供的意见。会议结束前，我想分享一点我的个人想法。Gil, 我知道您花费了大量的时间与整个公司的雇员和同阶层小组谈话，在与我们分享计划之前进行了测试。原则上, 我喜欢这个薪酬体系，它与我们的新的质量理念非常一致。它假定了经过充分授权的员工会有出色的工作表现。”

　　“我们从未认为我们会设计出一个完美的质量体系，我也不相信会有一个完美的薪酬计划存在。但我认为我们已经提出了一些好的建议。 我将采取Gilbert 的计划, 并充分考虑你们的意见, 并将于下个月实施。