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Unpopular Pay Plan of Top Chemical Company
TCC是一家有近百年历史、总资产达到20亿美元的化工企业。三年前，该公司推行了以产品为导向的QFA(全面质量)计划，致力于转变员工工作方式、快速交付产品、改善产品质量与降低无效行为。同时公司的组织结构也在一定程度上发生了变革，形成了一系列以产品为导向的团队。目前这些改革措施已经取得一定成果，为适应上述公司战略和组织结构的变
革，管理者期望通过一项新的薪酬方案更好地激励员工，以更低的成本更高质高效地将优质产品提供给客户。遗憾的是，该方案在提交讨论时未能赢得较大程度的认同。为何管理者努力推动的变革会遇到的阻力？是公司所选择的薪酬方案本身不合理还是在执行中存在问题？作为管理者应如何妥善应对处理？我们将在接下来的讨论中一一予以回答。
一、新旧薪酬方案对比
该公司原有薪酬体系建立在层级、职务、资历、工时等传统评估指标基础上。而新薪酬方案强调公司整体赢利能力和团队绩效。具体而言，由整个公司的赢利状况决定的基本工资占75%(本质上也是浮动工资)，浮动工资占25%(构成为：质量因素30%、单位产品成本25%、送货速度20%、环境适应能力10%、业绩分红15%)。
二、阻力的来源
(一)新的薪酬方案本身的给员工心理带来的震动
一方面与原方案相比新薪酬方案不确定增强。原有薪酬体系下员工薪酬根据确定的指标制定，数额相对固定且可预见。而新的薪酬方案将个人工资与公司整体赢利情况和团队绩效紧密联系起来，受企业内外部环境影响大，作为风险规避者的员工可能会存在抵触情绪。另一方面新薪酬方案可能威胁到既得利益者的利益。如R&D部门的科学家们因其受教育程度，层级和职务也相对较高，在旧薪酬体系下可能拿着稳固的高薪。而在新薪酬计划中，他们的收入也将与公司赢利能力联系起来，变得充满风险和不确定。
(二)对新薪酬方案能否很好地配合、服务于公司QFA发展战略存在质疑
该公司的QFA发展战略是以产品质量为核心，团队工作为组织形式开展执行的。然而，新的薪酬计划中质量改善的比例只占到浮动工资的30%，而浮动工资只占整个工资总额的25%，换言之，质量因子在整个工资总额当中只占了7.5%左右。相应地，占工资总额75%的所谓“固定工资”事实上是与企业绩效挂钩的，因此利润目标成为工资额多少的决定因素。因此与其说新的薪酬方案是以产品质量为导向，不如说是以利润为导向。这企业QFA的发展战略存在一定程度偏差。
(三)公司的QFA发展战略和以产品为导向的团队工作方式并未真正深入人心并得到有效实施
如果公司的发展战略以及团队工作方式实际并未得到广大员工(包括管理层)的认同，或是没有得到有效地执行，那么建立为其配合与服务的薪酬制度就成为一纸空谈。这是导致新的薪酬计划受阻的最根本原因。如在会上发言的五个代表中包装和塑胶团队的领导就坦言，公司中仍有很多部门和员工没有参与进QFA计划中来。而研发团队的领导更是认为研发部门仅仅应当专注于研发本身，甚至否定以团队绩效为考核依据的做法，可见以产品为导向的团队工作形式也并未得到全体员工的认同。因此，TCC面临的不仅仅是员工激励层面的问题，更大程度是是公司战略执行高度的问题。
三、解决方案
管理者是否仍应坚持执行这项薪酬方案？我们的答案是肯定的，这是因为将薪水与绩效挂钩的做法，与传统的按照级别、工时等固定指标确定工资标准的做法相比，在激励员工努力工作方面更加卓有成效，也更加适应公司的QFA战略和团队工作方式。Victor vroom的期望理论(expectancy theory)对激励问题有着较为全面的解释。期望理论认为，如果个体感到在努力与绩效之间、绩效与奖励之间、奖励与个人的满足之间存在密切的联系，那么他就会付出高度的努力。对于绩效与奖赏之间的关系来说，如果个人感知到自己是因为绩效因素而不是其他因素(如资历、上司的个人喜好)而受到奖励时，这种关系最密切。反过来，在该公司传统的薪酬体系下，绩效—奖赏这一环将发生断裂，无法起到好的激励作用。
但新的薪酬方案要想得真正适应公司的QFA发展战略和团队工作方式，得到广大员工支持，得以有效实施并取得良好效果，必须在以下几个方面加以改进：
(一)将科学合理的绩效评估标准纳入到新的薪酬方案中
通过建立有效的绩效评估体系来把雇员行为导向公司的战略目标，并监督员工的行为促使这一目标得以实现。可以纳入目标管理方法，在明确公司发展战略目标的基础上，根据不同团队的工作性质和特点，有针对性地制定不同的团队绩效考核指标；同时根据员工从事的岗位，和在团队中所扮演的角色因人而异地制定个人绩效考核指标。同时三个层面绩效考核结果所占的权重也可以根据团队、岗位不同存在差异。如作为董事等高管人员，公司绩效在考核中应占较大比例；而对一线生产工人而言个人和团队的绩效应起决定性作用。
(二)根据绩效考核的结果合理制定薪酬标准
可以采取基本工资与浮动工资相结合的方式。前者由员工级别、工时、资历等指标决定，后者由公司绩效、员工所在团队绩效和员工个体绩效的考核结果决定。对于不同层级、不同职能部门、不同团队的员工而言，固定工资和浮动工资所占的比例不同，后台职能部门，包括研发、财务、行政及后勤服务人员的薪酬以固定工资为主，而销售部门等浮动工资则可占较大比重。
(三)注意与公司大政方针相适应
薪酬方案不是孤立存在的，它存在整个企业管理系统中，不仅要与公司发展战略、组织结构、企业文化相适应，也要与企业的其他管理计划、手段相配合，才能收到良好的效果。因此在对薪酬方案进行变革的过程中，要加强对员工的教育沟通，采取支持性配套措施，如培训、提供假期等，提高员工参与度，将变革的阻力降到最低。在逐步推行试点可行的基础上，在条件成熟的基础上，才能全面推广及施行。
四、结语
对于变革中的企业而言，好的薪酬方案应当与企业的发展战略和组织结构相适应，并能科学合理地评估员工的绩效，给予员工有效的激励。如是方可减少变革风险，获得员工的广泛支持，引导员工的行为走向组织目标。
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