新动力队(中山大学赛区第二名)

　　摘 要

　　加州视觉工具公司的营销副总梅里克，打算在公司推出第二代旗舰产品Visual Motion 2.0时，进行一次漂亮的整合营销战，对Visual Motion 2.0进行战略定位并向外宣传公司的远景规划，再次拉开与竞争者的距离，确保公司的市场领导者地位。

　　因此，他与营销部门员工一起，制定了一个充满激情和创造性的整合营销计划，但这个计划需要10万美元额外预算支持。

　　在公司高管层会议上，CFO、COO特别是首席工程师对额外预算的反对，导致成本意识很强、坚持以产品为导向的CEO马克-弗兰顿在executive staff meeting上没有答应给梅里克额外的10万美元预算。这给梅里克的整合营销计划带来很大的不确定性。

　　但考虑到自己进入加州视觉工具公司时的工作愿景，考虑到对本部门员工进行有效激励和领导，也考虑到为公司建立战略性的营销体系，帮助公司对产品进行准确定位和建立战略远景，并借机改变营销部门在公司的战术职能部门地位，梅里克最终决定，在CEO马克-弗兰顿没有明确拒绝超额预算的情况下，协同销售副总Paul尽一切努力对CEO和其他公司高层进行游说，争取该计划最终能获通过；同时，为防万一，也让营销部门准备一份后备方案，将部门的原有预算做适当调整，坚持做一个战略性的整合营销计划。

　　梅里克相信，迈过这道坎，两年来一直坚持的理想，将逐步得以实现！

　　案例分析正文

　　一、背景

　　1.公司背景：加州视觉工具公司推出的第一代产品Visual Motion在过去三年取得了卓越的业绩，处于行业领导者地位。目前仍占有该类产品70%的市场份额，但由于受到竞争对手的挑战，市场占有率有下滑趋势，为维持市场领导者的地位，准备推出第二代旗舰产品Visual Motion 2.0

　　2.梅里克个人背景：2年前加入该公司任营销副总，期望组建一支具有凝聚力的高效和谐的营销团队，之前在Silicon Graphics 公司有8年成功的市场营销管理经验。

　　3.涉及的人物：CEO : Mark Fleton. Head Engineer : Rob Hallman CFO : Amy Meyers VP of Sales : Paul Wheatley COO : Lois Mercer

　　4.案例背景：梅里克领导的团队通过艰辛的劳动，制定了一份针对Visual Motion 2.0 的整合营销方案，在高管层会议上，高管们对此计划十分认同，但是不愿意为此而支付梅里克申请的额外的10万美元预算，这使他陷入了进退两难的境地。由此，梅里克陷入了思考……

　　二、存在的问题及原因分析：

　　表面的问题：10万美元超额预算难以通过，团队士气严重受挫，个人工作愿景难以实现(短期问题)

　　更深层的问题：难以建立战略性的营销体系和团队，公司的可持续发展面临挑战！（长期问题)

　　1.根本原因分析：

　　(1)高管层背景不同

　　CEO : Mark Fleton 是一个典型的产品导向管理者，工程师背景，没有受过正规的营销培训，视营销部门为生产销售廉价材料的职能部门，注重产品质量和控制成本。

　　Head Engineer 本位主义者，典型的产品导向者，认为产品驱动销售，反对梅里克提出的10万元额外预算。

　　CFO : Amy Meyers 由于稳健原则，增加10万美元的预算可能导致原承诺的股息分配方案难以实现，故不赞成。

　　VP of Sales: 与营销团队存在正相关的利益倾向，认为该方案能带来更多的收益，因此赞成。

　　(2)产品导向与市场导向意识冲突

　　公司高层存在着一种明显的意识冲突：以CEO和首席工程师为代表的产品导向者与以梅里克为代表的市场导向者之间的意识冲突。

　　(3)第一代产品成功后形成的惯性思维

　　Visual Motion成功的原因是：它是一款革命性的产品，开发了一个全新的市场，在推出后的一年半内没有竞争对手，不仅功能强大、使用方便而且价格前所未有的低廉，由此使管理层以惯性的思维认定Visual Motion 2.0 可以复制前一代产品的成功，由此强化了他们的产品导向意识。但是现实的市场环境已经发生巨大变化，越来越多的竞争对手使得营销的作用越发重要，因此，“酒香也怕巷子深”。

　　2.可能引发的危机

　　(1) 部门新招聘员工工作积极性可能因此受挫，并引发信任危机

　　(1)团队士气在计划搁浅后又会重新低落，工作满意度、参与度随之降低，可能会使团队成员流动率上升，不利于团队建设，阻碍团队绩效的达成

　　(2)无法扭转高管层既有的产品导向意识，无法建立起战略性的营销体系，不利于公司的可持续发展

　　3.问题解决后带来的机会

　　(1)使公司决策层的意识从产品导向转向市场导向

　　(2)建成战略性的市场营销体系

　　三、解决方案：

　　方案1：放弃争取额外预算，接受高管层决定，与团队成员重新沟通，执行原计划。

　　优缺点分析：

　　优点：减少了与高管层人员冲突的可能性，公司不需要增加额外成本(预算不会超支)

　　缺点：无法实现个人的工作愿景；增加了与团队成员沟通成本，不利于营销团队的领导与建设；无法建立公司层面的战略性营销体系。

　　方案2：改变沟通方式：再次争取高管层支持，获得额外预算

　　步骤1：协同销售副总寻求CFO的支持，重点从风险和收益的角度(后附分析)阐明该整合营销计划的可行性

　　步骤2：在这两日内通过非正式的方式与Mark 再次沟通，重点阐明战略营销的重要性及竞争对手的威胁。具体来说，通过此次整合多方渠道的事件营销，可以有效降低交易成本，更为重要的是，在这样一个快鱼吃慢鱼的市场竞争环境下，先人一步抢占市场为维持行业领先地位及长远发展奠定坚实基础。

　　优点：有利于实现个人的工作愿景，即：组建高效和谐的营销团队；可能因此扭转公司管理层以产品为导向的传统观念，有利于公司的长远发展。

　　缺点：个人要付出更多的沟通成本，可能面临更多部门之间的冲突。

　　方案3：向高管层提出超预算管理的模式，将超额预算与团队绩效挂钩：如获得超额预算，愿意接受更高的绩效考核标准。

　　优点：有助于说服高管层获取额外预算支持，有利于逐步实现个人的工作愿景。

　　缺点：面临着与团队成员的再次沟通，同时整个团队面临着要达成更高绩效的压力。

　　方案4： 如果超预算未获通过，调整原有预算分配，尝试坚持战略性的整合市场营销方案

　　优点：在没有额外资金的情况下该方案获得成动，有利于梅里克在高管层的威信提升，很可能会促成高管对建立战略营销体系的重新认识。

　　缺点：没有争取到这笔额外预算有损梅里克在团队中的威信，而且在无额外预算的支持下调整营销方案，也会使团队士气受挫，自己工作难度加大，如果该方案最终没有获得明显效益，更加难以改变公司高管的产品导向的观念，并使自己处于更加被动的境地。

　　方案5：离职

　　优点：不用面对这个尴尬局面

　　缺点：不利于自己的职业声望，也不利于职业发展

　　四、方案的确定：

　　考虑到自己进入加州视觉工具公司时的工作愿景，考虑到对本部门员工进行有效激励和领导，也考虑到为公司建立战略性的营销体系，帮助公司对产品进行准确定位和建立战略远景，并借机改变营销部门在公司的战术职能部门地位，梅里克最终决定，在CEO回复之前的这一两天内，首选方案2。如该方案未获通过，将选择方案3进行再次争取。如果方案3还无法获得通过，方案4是最终选择。梅里克知道，这样下去，自己的工作将会越来越困难。

　　五、方案的落实

　　确定方案后，梅里克决定再补充一份有说服力的资料，以此为基础再去对其他高层进行游说。因此，首先应该准备一份“风险和收益分析表”(参考附1资料)，然后协同销售副总一起向其他公司高层进行游说。同时也要着手准备一份超额预算管理的计划书以备用。此外，梅里克还决定，在方案3命运未最终确定的情况下，暂时不向属下传达相关情况。

　　附1：风险和收益分析

　　根据公司目前的销售数据：

　　公司年收入达到3千万美元，每套产品的价格低于1万美元，那么公司当年的产品销量至少为3000套：

　　Q=R/P=30000000 /10000=3000 (Q为销量，R为销售收入，P为销售价格)

　　现在假定：即使Visual Motin2.0的销量与上一代保持不变，那么10万美元超额预算成本均摊在每套产品上的成本为：

　　Ca=Ct/Q=100000/3000=33.3美元(Ca为平均成本，Ct为超预算成本，Q为销量)

　　由于到税收因素，平均成本不超过33美元，这与近万美元的产品售价之比远低于1%，几乎不会对产品的销售造成影响。

　　但考虑到Visual Motin2.0的优势远胜公司第一代和竞争对手的产品，经过成功的整合营

　　销推广后，我们可以合理预测Visual Motin2.0销量将会明显上升。现保守假定公司产品销量上升5%，则在价格不变情况下销售额也上升5%，即150万美元，收益将远远超过10万美元超额预算的成本。

　　所有这些数据可以说明，公司多花10万美元超额预算用来进行营销部门的整合营销方案，是一个以极小代价换取较高回报的商业计划。

　　附2：本案例提到的客观事实及合理推断：

　　1.Visual Motion是市场的领先者，仍占有70%的市场份额。

　　2.Visual Motion在推出一年半内没有任何竞争者。

　　3.竞争对手的产品性能已经跟上甚至超过公司第一代产品Visual Motion，并在一年半内就占有了30%的市场份额。

　　4.公司年收入达到3千万美元，公司在NASDAQ的市值超过1亿美元。

　　5.公司正在准备推出功能更优越的公司第二代旗舰产品Visual Motion 2.0

　　6.公司答应在第四季度向股东支付每股11分的股利。

　　7.营销部门员工态度消极、士气低落。

　　8.营销部门已经有一个针对Visual Motion第二代、无多大创造力的基本营销计划。

　　9.营销部门还提出了一个详尽的，充满创造力的整合营销方案，包括事件营销和直销的战略营销计划，但这需要额外的10万美元予以支持。

　　10.销售副总很支持营销部门的绝大部分计划，尤其是他认为可以给带销售部门带来额外收入的那部分计划。

　　11.CEO是个典型的产品导向者，没有受过任何正式的市场营销培训，但非常注重产品质量和成本控制。

　　12.CEO在execu staff meeting上没有同意给营销部门追加预算，但明确要推出第二代旗舰产品Visual Motion 2.0，并说要对营销部门的计划再考虑1、2天再给答复。

　　附3：案例中相关成员的意见：

　　1.CEO认为营销部门只是一个生产低成本销售材料的职能部门，

　　2.公司的首席工程师认为，Visual Motion第一代成功是因为产品自身的成功，且认为第二代也将如此，并认为公司的资金应该首先分配给技术部门进行产品研发和生产。

　　3.CFO认为如果超预算10万美元的话，可能难以保证履行向股东的承诺，并可能因此导致公司

股票价格以及股票期权价格骤降。

　　4.COO担心公司不能如期完成预想中的产品，也不太同意花钱对公司新产品需求进行培育。

　　5.营销部门认为公司高层不关心公司品牌的发展和产品的定位，自己的辛勤工作不被认可。

　　6.梅里克认为Visual Motion 2.0的推出将是个很好的机会去实现其工作愿景和为公司建立战略性的营销体系和团队，这有利于公司长远发展的战略需要。

　　7.梅里克意识到公司里面工程技术部门势力最大。

　　8.梅里克认为这个超预算方案很可能最终通不过。

　　9.梅里克认为公司的第一代产品Visual Motion正受到竞争对手的猛攻，如果不进行很好的营销，Visual Motion 2.0不会像Visual Motion第一代那样顺利销售。这不仅不利于公司产品的定位，也不利于公司的长远发展战略。

　　10.梅里克认为公司只有一次机会去对Visual Motion 2.0进行推介。