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案例：Jim是加州视觉工具公司的销售主管。公司的MV1软件投放市场后创造了骄人的业绩，为公司带来巨额利润，但如今竞争者出现，仿造品充斥市场。此时MV2软件即将投放市场，Jim领导的销售团队做了一个强力营销计划，但总经理和部分高管对此计划看法并不统一。
公司在营销上需要投入这么大吗？
对此案例，我们的分析思路如下：
先是界定问题——再分析问题——阐明观点——给出理由——提出建议
最后是综述。贯穿整个思路的是我们间的有效沟通。
让我们透过案例的现象探究问题的本质，我们认为造成本案例的困境的根本原因是：企业发展过程中的产品导向战略和营销导向战略之间的冲突。
以CEO 及首席工程师为代表的对销售计划的态度，认为：销售收益是由产品自身技术含量决定的，好产品不愁卖，营销工作只是辅助性工作。
我们暂不去判断他们的观点是否正确，让我们先研读一下使他们形成这种观念的原因:首先，MV1投入市场后热销，三年来为公司带来巨大收益；其次，待开发的新产品有很多，现有20个项目因缺工程师而无法展开，增加人手是当务之急；再次，生产经理担心新产品推出后与之相配套的生产能力短时间无法满足市场的需求；最后，CFO担心如果销售预算不能通过销售新产品所增加的收入弥补，公司的收益会下降，进而影响股市对公司的信心。
真的是这样吗？我们不这样认为，这是典型的产品观念，它会导致“营销近视症”。影响企业长期发展战略
我们的理由是：
一、MV1刚进入市场的时，没有竞争，面临的是一个相对简单的市场环境，购买者的还价能力低，没有替代品，潜在竞争者也很少。但现在，仿冒品出现了，竞争者出现了，购买者有了更多的选择，还价能力增强，同时因为有利可图潜在竞争者会增加。企业面临的市场环境不同，其政策理所当然应该不同，同样手法MV1热销，并不代表MV2同样会热销。
二、由竞争周期理论我们可以看出，现在该公司的MV1处在竞争渗透阶段，它的唯一供给者的地位已经动摇，在这个阶段，竞争不断加剧，市场份额会大幅下降，溢价也会快速下降。
三、该公司的产品组合。公司现有金牛和幼童产品各一个，但缺乏明星产品，所以应把MV2推到明星的地位，并再次培养自己的幼童产品，这样才是理想的产品组合。
四、三层面理论也说明，当第一个层面的核心产品在良好运作过程中，应该大力推动第二层面的新产品成为新的利润增长点，这个产品就是MV2。
五、从市场领先者竞争策略看这个问题，我们依然可以得出相同的结论。
六、对Jim营销计划的质疑是不成立的，因为，对MV2销售的投入并非不能通过其带来的收益弥补；就算短期内不能弥补，应看到品牌建设所带来的长期收益；另外，还可以采纳Jim的建议
七、最后，让我们看两个事例，事例中，经营者都和加州视觉公司的领导有同样的境地，但由于实行了不同的策略，得到失败和成功的不同结果，我们相信，这两个实例对于加州视觉公司的领导会有启迪作用。
茅台酒领导始终相信酒香不怕巷子深，不在营销上下大力气，结果市场竞争中处于不利的地位。
而Inter公司的领导则在保证产品质量的前提下，大力发展营销品牌战略，使Inter公司在市场竞争中处于领先者地位，取得了辉煌的成功。
下面我们反过来谈谈以Jim和销售副总裁为代表的营销人员的态度
1，通过完备的营销计划，增加营销投入，巩固市场领先地位。建立以市场，以客户需求为导向的市场营销战略。
2，MV2的投放市场是公司进一步巩固品牌领先地位，确保企业长期盈利的黄金机会。可以从根本上阻止竞争者市场扩张，并使企业保持高速发展。
3，产品销售越多，产生的销售费用越多，Jim给出的计划可使该企业的最重要产品销售更快。
不过要达到预期的目的Jim及其团队还应进一步考虑以下问题
重新考量营销计划，加强市场预测，盈利预测等技术性分析，争取其他部门领导支持，在保证营销推广效果的前提下，是否能缩减资金投入额？
由此我们给Jim以下几点建议
1，借助外部力量(如咨询公司等)提供二代产品推出收益预测，细化盈利模式及进程分析。
2，加强部门内外特别是产品经理和CFO的沟通，以最大可能缩减促销费用并争取获得CFO的支持。
3，营销自己的观念。加强上下级特别是与CEO之间的沟通，强化营销战略，加强品牌对企业长期发展的优势的评述
4，立刻着手市场营销知识的全员培训，使企业中的每个人都能意识到以市场，以客户需求为导向重要性，紧迫性。
陈述：
虽然该企业在职责分工，团队运作，技术创新等方面做得很不错，但目标未能达成，矛盾依然存在，那么我们更要提醒该公司的CEO须特别关注企业文化，沟通，部门本位等问题。通过该案例我们认识到
内外环境变化是动态的，建立学习型组织进行知识更新很有必要。
企业文化应向深层发展，统一全员认识，并引导思维方向。
团队建设对正确决策的形成和任务的达成至关重要。
沟通问题贯穿企业发展各个阶段，方方面面。
组织架构应做相应调整，由职能部门化向矩阵式，或扁平化发展，加快沟通速度。
从分析环境，竞争和企业形势到执行企业战略。营销经理在战略计划过程中举足轻重。
营销战略决策必须遵从市场导向，由各层级，协调执行，最终赢得市场。
一，企业文化方面；JIM在进驻该企业时低估了营销在该企业的位置，未能了解到产品本位观念的企业文化，没能及时上行够通，及进行必要的有效培训，以统一认识，促成营销理念企业文化的建立。
二，沟通方面
由于没能意识到企业文化的影响力，造成营销人员与CEO等在产品销售观念上大相径庭。在企业营销战略上，整体战略和部门战略由于缺乏有效沟通并不统一。JIM在其计划上报前，没有事先和同级其他部门领导沟通就直面CEO，导致没能争取到COO，CFO的支持。
三，部门本位；在遇到企业战略发展这样的问题时，市场，销售，技术，生产，财务等都只从本部门看问题，给意见。可见对战略目标多麽缺乏统一认识。
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