案例：顾客中心战略成功围城 百思买VS电路城

　　撰文：布浩

　　美国消费电子零售行业的战场上，超过“八爪鱼”沃尔玛的是谁？

　　答案是年销售额274亿美元的百思买(Best Buy)，季军则是昔日行业霸主电路城(Circuit City)。

　　综合型超市沃尔玛可另作竞争论，而特种零售商百思买与电路城的竞争更针锋相对……

　　在北美消费电子零售战场上，三分天下的是百思买、沃尔玛、电路城。百思买和电路城这两家特种销售连锁巨头上演了一幕风水轮流转的好戏。电路城曾被柯林斯《从优秀到卓越》评为卓越企业，却被百思买这位极富创新精神的后起新秀，赶下霸主宝座……

　　1996年，值得电路城铭记，这一年百思买成功“围城”，首度超越当年行业舵主电路城。创建于1949年的电路城，输给了成立于1966年的百思买，后者在30年间崛起，并自此大红大紫。后生可畏让电路城困惑之余，思考围城困境之下的新出路，已是当务之急。

　　百思买的“顾客中心战略”强调体验经济的商业力量，细节化服务的魔力，多品牌组合，时尚路线，联盟思维……电路城的对策何在？它重新出发，RE行动—REWIRE(IT重构)、REMODEL(形象再造)、RELOCATE(重新选址)、REFOCUS(重新聚焦)……

　　同样的行业，不一样的玩家。同样的图景，不同的眼光和角度，看到的是不同的侧重点。没有一览无遗，行业万花筒迷乱了部分眼光，却自有人透视至深远之处。

　　百思买与电路城各自看到的是怎样的重点和关键？简单一句话来讲，百思买更加旗帜鲜明地强调顾客中心战略，而电路城的行动却无疑在说明其对技术升级的重视。因此，百思买研究的重点在于“人”，而电路城却更为科技的魔力而着迷。就在电路城管理层认为IT架构重建及数据分析将是电路城重振雄风的关键时，它思考的是如何让技术升级更好地为客户服务发挥作用，不过这并不能代替服务层面人员的重要性。

　　百思买：定制服务 先驱制胜

　　2005年，百思买的顾客中心战略引人瞩目。顾客就是中心，顾客就是上帝，这话极旧，执行却可以旧瓶装新酒。没有人服务过上帝，因此如何像服务上帝般服务顾客就成了一门永远没有句号的学问。在此过程中，我们看到了无比繁复的进化，却也见到了无比细致的创新。

　　百思买的顾客中心战略究竟是何种内涵？我们听到的是一个新颖的名词——定制化商店。根据地域进行人口构成研究，并依据调研结果确定在当地设立的商店类型。百思买将其客户群分为五种典型类型，包括富有专业人士、先驱型消费者、家居型男人、家庭主妇、中小企业主等，对客户群加以简化并清晰化，百思买的商店类型将配合五种客户群“度身订做”，而非一味追求效率和统一的复制模式。

　　举个例子，在曼哈顿第23街，以该街为分界线，北面是纽约的时装区、汇集花店、珠宝店等中小型商店和企业；南面则是建筑师事务所、广告公司及高尚公寓区的处所。在该地段，百思买确定其客户群时，就会瞄准中小企业主阶层及小型业务，在店面

装修上迎合其需求，比如设立中小型企业咨询台，提供相关商务软件及办公设施方面的咨询帮助。

　　百思买的战略已经在紧锣密鼓地推行当中，而非仅仅是纸上谈兵。依据其计划，到明年2月，其七百多家美国商店当中将有一半以上实现“转型”，配合其最新客户区分方案，再造出针对周边人口构成的针对性“定制型商店”。这当然是一个需极强执行力和不菲财力的调整大工程，而且是说变就变的快速再造运动。时间紧凑，店面重新装修布局尚且是一回事，而人员培训能否在这么短的时间内保证训练有素？这当然是一个大考验，难免会有匆促之嫌。

　　另外，对于崇尚规模经济的连锁零售商来讲，效率极其重要，而百思买的定制化战略虽然具有更强的客户服务意识，但是如何在避免统一单调的机械复制的同时，保持规模经济的高效率？百思买的新战略，存在值得推敲的地方。

　　电路城：再造行动 奋起直追

　　百思买的超越，反映出电路城经营中存在的诸多误区，霸主沦落至今日的行业季军位置，从内因来讲是因其业务的一度涣散所造成。消费电子零售行业本来就是一个极需聚焦战略的行业，而电路城却曾经不自量力地发展起旁枝末节的业务，包括自有品牌的信用卡业务，二手汽车城业务等等，无的放矢导致经营注意力的分散，其主业及根本之所在—消费电子零售却日渐守旧落后，以致被百思买打了个措手不及。

　　电路城在清醒之后已摆脱了信用卡和

二手车这两个荒谬包袱，实现其RE再造行动的第一步—Refocus，重新聚焦主业。剥离只是RE行动的第一步，而回归(Return)亦是电路城现时战略的一个关键词，除了回归主业，回归对客户服务的高度关注亦是经营重点，这样才能提升“客户回报率”。

　　知己知彼，百战不殆。电路城在研究百思买的成功超越秘诀之后，向自己的对手学习——重新聚焦以顾客为中心的战略，提出从卖产品向卖方案转化，单纯地销售产品无法避免行业价格战之虞，及时转型向客户提供增值型的服务方案才是明智的举措。

　　电路城奋起直追的一系列再造行动，就是建立在回归顾客中心战略的基础上。其品牌再造(Brand Re-Launch)提出一句口号：Just what I needed，是从考虑顾客需求出发；其商店“变脸”活动(Re-Model)则重新装修店面，变化店内布局，务求同时拥有现代时尚，方便快捷；其重新选址(Relocate)行动，则试图摆脱过往选址的错误。电路城在全盛时期为快速扩张，节省成本而错误地选择二级店址，而百思买则趁机快速抢占繁华购物中心地带，终得以占了地利的上风，市场份额逐步上升。

　　被指责注意力涣散、缺乏远见，守旧落后的电路城管理层，终于下决心结束“东一榔头西一棒槌”的错误决策，从头再来。在其再造行动中，还有一个重要举措—Rewire(IT重建)，出发点是以高科技服务顾客，比如说在顾客进店后为其提供无线耳机，随顾客移步而作货物及位置解说；或者说通过数据库分析，获取商业情报或进行客户分析……电路城的IT重建计划将其店内POS销售终端与库存管理、人力资源、电子商务、供应链等进行联动整合，其各种IT工程显示出对于科技的依赖心理，是否能够以科技促服务，达到理想的效果？服务层面，人员才是第一线的活动招牌，电路城会否陷入另一个误区，将发力重点放在IT及数据上，忽略人员培训等基本层面？

　　人口研究VS技术升级

　　电子零售业的游戏规则之所以越来越难以捉摸，除了技术的日新月异，产品推陈出新的速度极大提高之外，还在于“人”一个字。技术潮流冲击消费潮流和习惯，顾客的要求越来越高，口味越来越刁，而这无不构成对于旧有营业模式的变革压力。

　　实际上，关于人口研究与技术升级的孰先孰后，孰轻孰重，却无法清楚地确定先后轻重之分，而是兼顾并进的两个轮子，缺一不可。百思买同样重视技术潮流，而电路城也绝不会无视顾客反馈。

　　电路城在重新关注客户中心战略之后，2005年业绩已见起色，盈利有所提升。它已乐观地将其2006财年销售额增长预期从3%~6%调高至5%~8%。其再造行动能否保持目前良好势头，避免被挤出三甲的落败命运？百思买已是遥遥领先，单是销售额就是电路城的两倍之多，更何况2003年超越电路城的沃尔玛，更是一个连百思买也忌讳万分的劲敌，两大巨头的迫攻之下，电路城守“城”极为不易，目前其北美市场份额已跌至6%~7%，沃尔玛为10%，百思买为13%。

　　就在电路城期待以IT重建等再造行动促进客户关系管理(CRM)的时候，百思买却凭借先驱精神在思考更加直面销售第一线的CEM(Customer Experience Management)客户体验管理，再一次走在行业前沿。当电路城的顾客听着耳机中的机械解说时，百思买的顾客却可能正舒舒服服地在店内的家庭娱乐概念地带享受体验经济的好处。高下之势，前后之距，立马可判。

　　百思买定制化战略：各个击破

　　美国最大的消费电子零售商百思买，开始推行定制化商店及定制性店员培训战略，将其商店极富针对性地迎合以下五种类型的客户群：

　　◇富有专业人士。该客户群不惜花费追求顶级质量的家庭娱乐设备，要求高质量服务及安装调配方案及建议。

　　◇“先驱型”消费者。多为年轻男性，对个人无线产品、数码科技、电脑游戏兴趣浓厚，追求最新产品和潮流，喜欢最先试用店内的最新游戏产品，体验科技升级。

　　◇家居型男人。多为务实消费者，偏好实用性的电子娱乐科技产品。

　　◇家庭主妇。多住于城郊，事务繁忙，常为家中孩子购买娱乐科技产品，购买时需要专家建议和保证。

　　◇中小企业主。零售商的新型目标客户群，采购的产品包括网络摄像机、计算机服务器等产品，希望提升企业的盈利水平，需要零售商服务团队的技术支持。

　　电路城RE行动大事记

　　◇REFOCUS(重新聚焦):2004年将自有品牌信用卡业务及联合品牌VISA卡业务出售予Chase Card Services，并结束CarMax二手车业务。

　　◇REVITALIZATION(重新激发):189间、31%的商店重新装修布局，部分商店重新选址。

　　◇REWIRE(重建IT):在POS销售终端、电子商务、库存及人力资源管理方面重新铺设IT网络架构，以科技促服务。

　　◇REPURCHASE(

股票回购)：2005年回购2.6亿美元股票，董事会已批准进一步回购4亿美元股票。