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“21星”企业普遍面临如何从“快公司”变为“大企业”的挑战
文/芮明杰
企业和人一样都是有生命周期的。一般企业的生命周期大致会划分为四个阶段：种子期(创业前期)、快速成长期或扩张期(创业中后期)、成熟期，最后是衰退期或企业再造期(再
造期直接与企业的二次创业联接起来)。
《中国企业家》杂志发起评选的“未来之星——最具成长性的21家新兴企业”，基本上都正处于创业中后期，或者正在试图进入成熟期的阶段。这些快速成长的新兴企业有3个明显特征：1、企业快速发展的同时规模不断扩大，面临各种资源紧张；2、企业组织结构正在走向正规化，企业文化和管理体系正在逐渐形成中；3、创业者仍承担着领导者和管理者的角色，而职业经理人团队正在或将要进入企业并发挥关键作用。
这些快速成长型企业在经过了高速成长后面临的是如何从“快公司”做成“大企业”，也就是从创业期进入成熟期的问题。创业者众，成功者少。众多英雄折腰就是过不去这一关。快速成长型企业如何才能避免成为进入成熟期门前的炮灰？在我看来有4块天花板需要突破。
进入成熟期需突破4块天花板
第一块天花板是形成成熟的运营管理体系。创业时期的运营管理体系不能跟上发展需要，如果没有找到合适的管理模式，企业就会出大问题。实际上我们有很多的民企产权没有什么问题，机制也很灵活，往往就是栽在了这方面。很多企业最后成为“小老树”或者走向衰败就是因为这一关。
第二块天花板是“创始人自身突破成长瓶颈，在企业运营上不再靠个人英雄，而是靠职业化的团队”。创业初期，一个英雄式的创业者尤其重要，他可能兼备冒险气质、人格魅力、对机会的敏感等成功所需要的素质。但如果企业要基业长青，过分依赖创业者的个人英雄的作用就不靠谱了，这个时候企业的创业者必须能够突破个人局限，引导和推动企业走向制度的健全和文化的建立，用职业化管理团队来弥补个人的局限，这个是新兴企业从创业期进入成熟期最难突破的一块天花板。
第三块天花板是“拥有核心竞争力”。企业在创业初期和快速成长期可以什么赚钱做什么，什么好干做什么，但从长期发展来看，必须要有自己的核心竞争力。
第四块天花板是“有充沛的现金流”，新兴企业为了保持快速发展必须扩大规模，大部分企业就是在大规模扩展时，资金链出现问题。这是快速成长时期最关键问题。
成熟期的4大标志
相应地，我认为度过创业期、进入成熟期的企业有4大标志。首先，其市场份额基本上比较稳定，不会有大起大落的；其次它所依赖的生产技术是比较成熟的，产品品质也是非常的稳定，不像创业初期那样会出现质量不稳定的情况，从一个侧面也说明企业本身的核心技术已经成熟的；第三，成熟期企业的管理模式比较成熟。换句话说，这个时候它的效益也会比较高。第四，从财务报表来反映，现在是企业赢利最好的时期，也就是说这个时候他不需要再进行投资了，现金流入已经大于现金支出。符合这4个标准的企业就是进入成熟阶段了，这个时候也可以称为企业的收获期。
成熟期企业面临的困境
企业进入成熟期不代表高枕无忧，企业在这个时候失败的案例也比比皆是。企业在这个时候需要摆脱三个方面的困境。
首先，这个时候容易产生小富即安、不思进取的心理。因为企业做得还不错，市场稳定，收益也比较好，这个时候企业就会放弃思考、放弃创新、不再继续扩展，开始产生见好就收的思想。而且进入成熟期基本上会面临增长的极限，因为任何一个产品一个市场，他的需求弹性是不可能无限的。当一个产品市场赢利有限的情况下，做到一定份额后再往上做，从企业付出的努力和获得的收益来讲是不划算的，这容易让企业产生“不划算，我们就维持这样的现状就可以了”的想法。企业在成熟期如果受到这样的困扰，企业下一步就容易陷入困顿甚至倒闭。
其次，进入成熟期的企业往往会对市场变化不敏感。不再象创业期阶段那样能够捕捉到市场变化的每一个蛛丝马迹，实际上可能会因此失去进一步增长的机会。
第三，进入成熟期的企业或多或少在创新精神产生衰弱现象，创业的激情逐渐隐退。在这样的条件下，如果市场发生变化，这个企业就摔下来了，再要恢复起来就比较困难。
(作者为复旦大学管理学院博士生导师，中展采访整理)
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