谨慎整合新公司 个性张扬的拉利能否咽下仁科 | ||||||||
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| http://finance.sina.com.cn 2005年05月11日 14:41 21世纪经济报道 | ||||||||
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本报记者 汤白露 北京报道 在真正获得了仁科(PeopleSoft)以后，甲骨文公司CEO拉利·埃利森(Larry Ellison)并不轻松，业界众多大宗并购的前车之鉴迫使他谨慎整合新公司。
由于整合工作仍在进行，甲骨文表现得非常慎重，拉利本人一直在不间断地举行网络工作会议。公司的高级官员们纷纷在网站上贴出他们为合并后制订的一系列工作计划。另一方面，甲骨文的官方网站也专门为仁科的客户开辟了论坛，客户可以随时提交自己所面临的问题。但是业界却评价说，甲骨文所做的一切，都是为了抹平前嫌而采取“亲善行动”。 这一次，甲骨文选择了分步骤整合，而不是大刀阔斧，然后试图通过公司转型化解整合难题。然而，华尔街的分析师尖锐地指出，整合对于甲骨文这样一家缺少并购经验的公司来说是个巨大的挑战，因为甲骨文与仁科在公司文化、渠道策略和产品定价方式等诸多方面存在巨大差异。在一片迷雾笼罩之下，个性张扬的拉利能否顺利咽下仁科？ 双向生存 事实上，并购仁科在软件业造成了一些抵抗情绪，但是拉利认为目前仁科的业务一切如常，他与甲骨文其他高层一致对外界强调，整合遵循的基本原则是“双向生存、平滑过渡”，并不急于一时之利，且甲骨文对仁科产品线的支持将至少持续到2013年。这意味着，在相当长一段时间里，甲骨文与仁科各自的产品体系将独立并存而且继续发行升级版本。甲骨文方面的解释是，整合路径之所以尽可能地平缓进行，主要是为了稳住客户，避免给仁科原有用户带来产品维护以及升级的麻烦与痛苦。 事实上，并购之后超过85%的仁科客户会保留下来，但甲骨文却坚持认为它能挽留住仁科95%的客户。目前，两家公司产品线的整合从今年一月起一直在持续进行，而整桩并购要到今年6月初才能全部完成。 几个月以来，甲骨文围绕仁科的产品线，一直在执行一项名为“合成工程”的计划，据悉，“合成计划”由甲骨文公司应用产品开发高级副总裁John Wookey亲自担纲，而Wookey已经做出新的人事调整。这一计划将分为几个阶段执行，最初的应用产品试用版于2007年面市，次年将上市应用套件升级版，2013年所有甲骨文与仁科的客户都将迁移到新的超级套件上来。为此，甲骨文在美国总部重建一支8000名技术人员的开发队伍，仁科此前90%的技术人员都保留下来。这个技术团队兼负三个主要任务，近期除了继续开发甲骨文应用软件之外，还将负责仁科和J.D.Edwards公司(仁科于2003年2月收购J.D.Edwards)的软件升级以及维护工作。 但是，业界仍然认为甲骨文公司的竞争力依然在数据库软件方面，而在应用软件领域要落后于SAP，去年在管理软件领域SAP的市场份额超过甲骨文8%，而SAP管理软件的销售额是甲骨文的两倍。但是，甲骨文仍然企图借助仁科改变竞争弱势，仁科在被收购以前在ERP市场的占有率仅次于SAP，其总销售收入近27亿美元。合并了仁科以后，甲骨文成为北美第一大应用软件供应商，以及全球最大的人力资源和供应链管理软件服务商，从整体上缩小了与SAP的差距。 两层含义 依照甲骨文的发展策略，公司将以整合仁科为突破口，进行一场历史性的公司转型——由数据库软件服务商转型为全新的信息公司。这一战略使“并购仁科”与此前的“拉利式并购”有着不同的含义，其作用也似乎超越了最初的商业轰动效应。 谈到目前的整合工作，甲骨文联合总裁Charles Phillips的说：“过去三个月，甲骨文一直与仁科的一万多家客户以及J.D.Edwards的4000多家客户进行沟通，但是对于激进冒险的甲骨文来说，转型过程却是艰难的，并购仁科为转型注入了一股推进力。”据了解，甲骨文将拨出至少10亿美元作为重组费用支出，但是甲骨文认为仁科能为其下一财年增加4亿美元盈利。 事实上，早在今年1月中旬甲骨文便以联合公司(而不是合并公司)的形式开展业务，原因是甲骨文目前只是在股权方面完成了对仁科的并购，从相关法律、税务等方面来说，仁科在许多国家目前仍然独立运营，真正意义的合并在今年6月1日完成。但是，目前的裁员行动已经水落石出，实际裁员5000人，比之前预计的少1000人。甲骨文已经表示，以后不再有大规模的裁员计划。 实际上，甲骨文是在整合三个独立的公司：甲骨文、仁科以及JD Edwards。甲骨文面临着巨大的差异性整合，除产品线整合以外，甲骨文还必须重新调整销售渠道，并且处理好仁科的合作伙伴关系。但是，两套风格迥异的销售渠道让整合十分艰难，仁科的销售渠道向来顺畅，颇得代理商认同；而甲骨文一直以来颇受代理商“微言”。 “从渠道结构来说，这是如此不同的两个类型。”一位代理商评价说：“合并以后的两套渠道体系同时存在，我们必须同时与两家公司打交道，这让我们很矛盾。此前，仁科更乐意与代理商合作，而甲骨文则始终一味地强化自己的直销人员。”或许已经意识到自身的渠道弊病，甲骨文北美渠道副总裁Rauline Ochs正在采取措施理顺与代理商的合作关系。 但是，据大多数代理商反应，最大的障碍在于甲骨文不允许代理商开出像直销一样的折扣，也没有给予代理商像直销人员一样的权力。然而，它的竞争对手包括并购前的仁科都已经给予代理商同样的权利。毫无疑问，这一制度势必引发渠道冲突。甲骨文在北美最大的代理商Aware Technologies公司的总裁Deke Johnson认为，由于代理商正日渐成为销售市场的中坚力量，因而折扣权力非常关键，是修复渠道冲突的重要环节，而且是立杆见影的“速溶剂”。但是，甲骨文仍然不愿意大范围地实行这种转变，仍然固执地采取强硬的渠道定价路线。 从目前的整合行动分析，仁科在渠道方面的亲善文化正在日益渗透到甲骨文的不确定性政策中去，如果拉利诚恳地考虑这一点，业界仍然看好整合仁科的未来前景。 信息公司 收购仁科以后，甲骨文全球员工人数膨胀到近5万名，全球客户数量也刷新为2.3万个。此次整合仁科的根本策略在于，甲骨文正以信息公司的新定位进行一场转型。甲骨文耗费18个月的心血收购仁科，其代价很大程度上在这次转型上体现出来。 在上述转型过程中，2004年甲骨文已经完成了由数据库软件向全方位软件公司(即：数据库、中间件、应用产品、用户界面)提升的定位，并且声称自己是全球唯一能提供全方位信息平台的软件公司。事实上，去年12月6日在旧金山举行的全球技术与应用大会Oracle OpenWorld上，拉利已经明确提出了向信息公司转型的发展策略，这也是甲骨文公司由一家数据库产品公司全面向信息公司转型的重要标志。 早在1994年，拉利曾提出将甲骨文由数据库软件扩张至ERP领域的设想，当时这一决定一度引来业界讪笑。如今，拉利又要将甲骨文带入到另一个信息公司的领域。业界人士认为，这种转型是软件业的趋势，应用平台而不是具体的某个软件产品的竞争，将是商业管理软件领域即将到来的竞争趋势。 事实上，为了顺应市场需求，甲骨文公司在定位中需要经历三次演变，即互联网—技术—信息。“IT仅仅是手段，而信息整合才是最终目的，这意味着甲骨文向信息公司迈开了战略转型的步伐。”甲骨文华东及西区董事总经理李绍唐说。相应来说，最近甲骨文最大的变化不在于获得了仁科，而是其标识上多了一行字：The Information Company(信息公司)。这一行新出现在“Oracle”标识之下的词汇，既代表着甲骨文对其未来业务方向的界定，又将其宽广的产品线纳入了统一的信息大框架中。在这个框架下，甲骨文提供包括从管理信息、使用信息、共享信息到保护信息的全方位服务。这或许更符合拉利设想中的发展方向，而收购仁科只是推进其企业管理软件的战略步骤之一。 围绕战略转型，拉利还在马不停蹄地继续收购策略。甲骨文希望借助并购进一步强化与微软、IBM、SAP等软件公司相抗衡的实力，因为目前SAP和IBM都在致力于跨平台应用软件的开发。业界分析，有可能出现在拉利·埃利森并购计划单上的公司有：中间件开发商BEA、商业智能软件公司Hyperion和Business Objects、金融服务软件商Lawson、数据库公司Sybase、信息管理公司Cerner……这些收购兼并都将纳入甲骨文公司的转型战略之中，使其成为一家具备竞争优势的“信息公司”。 至于甲骨文整合仁科还将面临哪些更严峻的考验，甲骨文大中华区的负责人并没有具体解释。他只是告诉记者，接下来的整合工作将围绕产品、渠道策略和公司文化全面展开。然而，甲骨文现在更愿意传达如下信息：在接下来的整合中，甲骨文必须努力扭转人们心中的传统观念——仁科是温和的，甲骨文是凶猛的。 | ||||||||
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