经济：出井伸之出局索尼 日本模式最隆重的葬礼

　　陈言

　　并不是日本没有改革的能力、方案，而是在日本传统的经营模式中要照顾到企业内部的方方面面，每个部门都有人际关系在那里，小打小闹的改革还说得过去大的改革在传统的经营模式中是施展不开的。

　　3月7日召开的索尼公司临时董事会做出了一个令人震惊的决定。

　　索尼出身的8名董事中，63岁的索尼(美国)公司董事长霍华德-斯特林格升任总裁，包括有日本“理想企业家”之称的现任董事长出井伸之在内的其他7名董事一起下课。此决定经今年6月22日召开的正式董事会核准后，将正式执行。

　　如今日本依然是一个大企业中很少有外国人任董事的国家，更不要说让外国人来大企业任董事长了。索尼是一家代表了日本脸面的企业，虽然2003年以来经营上出现了不少困难，但决非到了山穷水尽，步日产汽车后尘的地步。日产在雷诺公司参股后，无奈把经营大权拱手让给了戈恩，而索尼换帅是出井自己做出的决定。因为不大刀阔斧地改革，索尼将难以突破目前的困境。

　　从几年前的日产危机，外国人来接手，到目前索尼经营恶化，主动让出经营大权，日本在经营方法、内容上的转换，似乎在告诉人们一个信息：传统的日本经营模式就要终结。过去日本在自己的国内大量生产消费品，产品除了在国内消费外，国际市场是企业不可忽视的一个部分，企业在投资阶段就把出口数量计算到了产能中。这样的生产组织管理当然由日本人来进行。现在不少日本企业在海外的生产量已经超过了日本本土，但在企业高管方面的外国人只是凤毛麟角。

　　索尼主动让斯特林格挂帅，预示着日本企业不仅要在国外生产，还要把国外的经营模式直接导入高层，日本传统的经营模式正日薄西山。

　　落伍数码时代

　　曾经在2000年为索尼创下将近2500亿日元业绩的电子部门，在2001年及2003年均出现了赤字，2004年度(到今年3月底为2004年财政年度)的赤字不会低于200亿日元，索尼的电子部门全线溃败。

　　“就算是电子部门的销售额提不上去，我们也要实现10%的营业利润。”出井伸之董事长在2003年的股东大会上发誓说。不过，索尼的电子部门占了公司整体销售额的六成，电子部门不能为公司赚取利润的话，索尼的盈利就很成问题。

　　电子部门该裁的人裁了，设备该减的减了，但索尼的颓势却一发不可收。

　　在超薄电视方面，索尼已经步夏普、松下电器的后尘。在日本及世界市场上，索尼总要以比别人高一点的价格销售自己的产品，有一个所谓的“索尼溢价”，但从去年年底日本市场电器产品的价格看，在很多产品上，索尼溢价已经荡然无存。在DVD录刻机的杀价乱斗中，我们能找到索尼的影子。看上去，索尼在DVD录刻机的市场占有率上争到了头把交椅，但这场乱斗让索尼遍体鳞伤，没有为索尼挣到什么利润。

　　以电子行业老大自居的索尼，放下架子参与到市场的价格拼争，是有索尼的苦衷。

　　索尼的强项在于不断推陈出新，能开发出风靡于世的产品。过去索尼一直不断开发出过热门产品：1979年索尼开始销售他们开发出的随身听，进入80年代又有CD机、8毫米摄像机，90年代开发出过平角直面电视等等。随身听让只能在音乐厅、大型音响设备前能听到的音乐，通过一个比烟盒大不了多少的小录音机就能欣赏了。索尼彩色显像管(学名为“单枪三射彩色显像管”)让我们看到了清晰、彩色的电视节目。

　　但到了现在，我们除了听说索尼开发的机器狗在日本很受欢迎外，就不知道索尼在哪个领域里搞出了让世人眼前一亮的东西。

　　索尼也生产液晶电视、等离子大屏幕电视，但索尼自己清楚，这些产品的重要零件是从其他企业采购来的，并不是索尼自己的产品，也缺少索尼自己的特点。另一方面，企业内部的工厂、生产机构繁多，生产责任不清，甚至有些产品是几个工厂都在生产，索尼的这种生产方式已无高效可言。

　　进入21世纪后，索尼更加明显地失去了产品的开发优势。一方面索尼在便携式的音像方面，受到了来自国外的挑战，苹果公司的“iPod”在体积、容量等各个方面开始领导一波新的潮流。而数码化使家电的进入壁垒大大降低，产品价格飞速下跌，想长久地维持技术垄断的地位已经很不容易。

　　日本传统的经营模式以产品生产为主轴，在新产品开发后能维持一个较长的赚取利润的时间，在其他厂家进入到市场时，先行厂家打出的低价格让后来者不寒而栗，轻易不敢挑战先行厂家。数码化打破了传统的日本模式，索尼除了未能一直通过开发来出引领市场外，在数码方面所遇到的难题，他们一时难以解决。

　　每10年就要崩溃一次

　　在听不到减价吆喝的日本股票市场上，索尼同样遇到了难题。索尼把自己打扮成的高质量、高价格的形象，但未能让投资者看好索尼，购买索尼的股票。而过去只要有好的产品，日本的投资家便会非常的看好这家企业，大量购买股票。现在索尼在经营上刚一遇到难题，投资者就迅速地抛弃了索尼。

　　虽然2001年索尼的电子部门出现了亏损，业绩从将近2500亿日元，一下子下滑到了负数，但投资者基本上认为那是暂时现象，没有太多地抛售索尼股票。但到了2003年4月28日，在索尼电子部门又一次从2002年的盈利转向亏损时，其股票暴跌，曾一度下滑到2720日元，与2000年3月1日的最高值33900日元相比，下跌到只有最高值的8%(2005年3月25日索尼股价为4400日元)。索尼股票暴跌还导致了日本股市整体的价格下滑，当时日本股市有一个流行的说法是“索尼冲击”。至今人们谈到2003年的索尼时还心有余悸。

　　日本企业的财务年度每年从4月1日起算，3月31日结束。在正式公布财务决算报告以前，通常会对财务年度之初的数字进行修正。今年索尼公布总公司与子公司合并决算前，对销售额、营业利润的预测值都向下做了调整，随之索尼的股票也跟着下跌，直到3月7日索尼公司公布了经营革新的消息为止。

　　出井不是不了解索尼的大企业病，10年来他一直是企业的最高领导。现在索尼的股票价格与10年前出井领导索尼时差不多(1995年6月15日索尼股价为3730日元)，等于是出井的10年没有让索尼股票在价格有什么改善。日本有“每10年索尼神话就要崩溃一次”的说法，从股票上看，出井的10年正好走完了这么一个循环。

　　克服索尼现在面临的危机，已经不是传统的模式力所能及的了。索尼出身的8名董事中，日本人全员退出，只留下斯特林格，索尼要寻找和尝试一个新的经营模式。

　　向日产学习

　　日产汽车的成功经验大概给了索尼不少启示。新的经营模式要从外国引进到日本来。

　　上个世纪90年代，日产汽车经营不振，法国雷诺公司参股后，夺走了日产的经营大权，他们派出只有四十多岁的卡洛斯?戈恩来领导。开始时日本媒体对戈恩很反感，说戈恩的能力就是砸工人饭碗。日产工会也着实地紧张过一阵子，摆出了要和外来资本家决战一番的姿态。

　　戈恩不管那一套，该减的车型减了，库存少了，日产品牌保下来了。戈恩的日产巨变成了日本企业革新的一个样板。并不是日本没有改革的能力、方案，而是在日本传统的经营模式中，要照顾到企业内部的方方面面，每个部门都有人际关系在那里，小打小闹的改革还说得过去，大的改革在传统的经营模式中是施展不开的。

　　出井是个有决心、肯实干的人。既然自己的10年没有让索尼从10年怪圈中挣脱出来，他就要完全打破旧的体制，对斯特林格委以重任，让他去建立一个全新的经营模式。斯特林格是个在美国工作的英国人，今后由他来负责索尼的具体工作。

　　出井的决定，与山穷水尽的日产大不一样，是日本企业自己决定让一个在美国遥控、一个不那么懂生产的外国人，来指挥以生产为主要业务的日本企业。今后索尼的发展方向，有可能从硬件的生产向软件的提供做一个很大的改动。

　　斯特林格精通电视节目，做过企业兼并，他有可能把音乐、电影等软内容组合到索尼的硬件中去。而这是日本企业过去不那么重视，也不那么擅长的。

　　不过，斯特林格不是戈恩。同样是掌握日本企业的大权，现在的斯特林格比当时的戈恩差不多大出了二十岁。论经历，斯特林格干过广播，管过索尼娱乐部门，擅长干软件方面的工作，如今要出面全盘负责以生产著称的索尼，新模式能否推广得开，看来道路并不平坦。

　　戈恩就不一样了，他一直主持汽车厂的管理，虽说巴西不那么大，可是他真的知道汽车生产是怎么一回事。当初日本人过去没有几个看好戈恩的，搞砸了是正常，搞好了是意外。斯特林格不一样，日本经济正在恢复，周围环境很好，索尼今后几年搞不好，那问题只能是出在斯特林格身上了。

　　索尼导入新的经营模式能多大程度的有效，目前还很难说。

　　斯特林格能否拯救索尼

　　出井在两年前已经做出了一些铺垫，他按照美国的方法，引进了一套企业管理制度。日本企业通常是公司内部一点一点培养起来的干部，最后步入公司上层，成为决定公司今后发展方向的人。出井则不然，他让公司外部人员来公司当董事，成立了几个委员会，由这些委员会来具体挑选董事、财务监察人员。斯特林格能成为索尼董事长与出井的改革是分不开的。

　　新的经营模式就要在索尼正式运作，现在索尼面临的最大的问题是，能否迅速找到一个打开市场的新产品，同时让索尼在软服务上也能出现创新。

　　可惜索尼现在只能找到一个已到退休年龄的斯特林格。而且斯特林格不是戈恩，他不能像戈恩那样总是呆在日本，呆在日产，直接统帅部下，完成一个又一个大刀阔斧的改革。

　　斯特林格也没有戈恩的姿态。6月22日以后他将是索尼的董事长兼索尼集团CEO，但他并不会把家搬到东京来。索尼公关部特别强调的是，斯特林格在纽约、东京两地工作，从国际大局来指挥整个集团的经营。我们注意到了是纽约在前，东京在后，而且也注意到了斯特林格兼任着娱乐商务部门的总负责人、兼任着索尼(美国)公司董事长兼CEO的职务，他并没有把全部精力倾注到东京总公司这边来。

　　在3月7日的记者招待会上，出井等人发言完了以后，斯特林格也拿起了话筒。他说：“今后我要把力量集中到开发方面，以工程、技术为两大支柱，向客户提供最好的电子机器及娱乐。”我们在新闻稿里没有找到索尼在营业额方面的具体数字。

　　在记者追问出井过去提出的10%的营业利润上升率时，斯特林格只是淡淡地回了一句：“那也就是个努力的目标，”还不敢把这个承诺继承下来。明年索尼创业60周年，10%的营业利润率是索尼向60周年大庆献出的一份大礼，如今已不了了之。

　　3月9日联合国发表了2004年主要国家及企业的专利申请状况。企业栏目中，日本企业有三家榜上有名：松下电器列第2(1711件)，索尼列第10(572件)，三菱电机列第11(567件)。索尼的专利已经不及松下的二分之一，而三菱电机紧跟在后面。

　　斯特林格把今后索尼的产品进攻方向放在了iPod(数码携带音乐机)、PSP(具有使用电影内容的新型游戏机)上，其中对PSP更加看好。在HD-DVD(数码多用途DVD)上，索尼与东芝有些合作，但在如何运用自己的PS3技术(新一代游戏机)方面又显得犹豫不决。

　　在音乐、电影节目的使用上，索尼能多大程度地用好这些软内容，实现经营上的突破，这很难说。至于新经营模式的建筑能否成功，对索尼来说前途未卜，对整个日本企业界来说也同样难以说清楚。 (详情请见《经济》杂志4月号)