鸿海集团不断扩张的核心竞争力

http://finance.sina.com.cn 2005年04月06日 16:01 21世纪经济报道

　　过去十年之中，台湾最出色的代工服务商鸿海集团高速增长，其营业额增长了56倍，利润则增长了38倍。不过，这家公司依然在贪婪地增长，去年包揽了超过100亿美元的电子产品制造业务(EMS)，成为这一领域最大的公司。

　　鸿海集团不断扩张的核心竞争力究竟在哪里呢？

　　“三T”之道

　　美国管理专家吉姆·柯林斯花费数年时间，研究如下的问题：一流的公司和平庸的公司之间的差别究竟在哪里？最后他得出一个结论，一流的公司勇于面对严峻的事实，而不会寻找各种理由为自己开脱。鸿海集团在整个IT产业非常不景气的情况之下，依然保持高速增长，正是源于这种直面严酷事实的勇气。鸿海集团创始人郭台铭经常将鸿海集团比作“寒冬中的孤雁”，他常说“我不知道什么是成功，但是我知道怎样求生存”。这种危机意识使鸿海集团在经营策略、经营模式和组织构造上始终能够不断地创新，以适应市场环境的变化。

　　鸿海集团经营策略的精髓实际就是“Time to market，Time to volume，Time to money”(快速上市、快速扩产、快速周转)。所谓“Time to market”就是在重要的策略客户的附近设立能够进行研发设计、工程测试和快速样品制作的机构，以方便与客户同步开发新产品，使新产品能够尽快量产上市。例如，只要英特尔Intel　推出新一代CPU，鸿海集团能够立即与之配合，共同开发出与新一代CPU相匹配的连接器架构。“Time to volume”是指在新产品获得客户认可之后，鸿海集团能够在最短的时间之内，在亚洲、北美和欧洲三个主要的制造基地，布置生产所需的采购、制造、工程和品管等各项能力，并能根据客户市场需求的增加，快速扩充产能。“Time to money”就是指能够以最快的速度把货交给客户，把钱收回来。郭台铭认为，公司赚不赚钱，只有客户最后付款才算真实，货物放在工厂或中途发货仓库，只能算作负担，不能算作收益。

　　事实上，代工制造业竞争的核心就在于，在同等技术和同等品质之下能否以最低的价格和最快的速度将产品提供给客户，鸿海集团恰恰是通过独特的“3T”经营策略牢牢地抓住了这一竞争核心，从而在市场竞争中占据了主导地位。

　　CMMS武器

　　郭台铭还提出了有关全球代工产业独特的竞争模式，这就是著名的CMMSComponent，Module，Move，Service，即部件、装配、配送、服务　的经营模式，这种经营模式以零部件和模块的设计为核心，以全球化生产和交货作为配合，形成了从设计开发到工程服务和批量生产，一直到全球制造、全球交货和全球客户服务的整合能力。这种创新的经营模式不仅完全具备了EMS模式所具有的成本、品质和规模三大优势，更为客户提供了产品设计和全球供应链管理的附加价值，彻底地颠覆了传统电子专业代工的游戏规则，现在已经成为全球许多EMS工厂所模仿的对象。

　　郭台铭还在对鸿海集团内部的高管训话时，常常提到一个公司组织的切割决定了这个公司分工活动的成败与否。仅以鸿海集团最引以为傲的核心技术——模具开发为例，传统的模具工厂都是一个技术员将整个模具的开发负责到底，而鸿海集团则截然不同，它将模具开发分为三大部分，即模具设计，模具零件制造和模具组装。设计人员只进行设计，制造人员只进行制造，而组装人员则只负责组装。这种严格的分工使鸿海集团的模具开发能力迅速增强，在开发了近10万套模具，并且积累了大量的经验之后，鸿海集团可以极其迅速地为客户提供批量制造所需的模具。事实上，模具的快速开发一直是其它许多EMS工厂的瓶颈所在，这也可以解释为什么鸿海集团可以屡屡夺取包括惠普、诺基亚、苹果、索尼、戴尔等顶级公司百亿大单的主要原因。

　　左右双拳

　　鸿海集团制胜的武器有许多，但是其中非常关键的却是可以称之为“左右拳头”的管理之道，即“执行力”和“学习型组织”。

　　事实上，这家全球最著名的代工服务商的品牌，更多地体现在其扎实的管理能力，其中更为杰出的便是执行力，鸿海集团之所以能够取得今天的骄人成绩就与其超强的执行力密不可分。许多年来，鸿海集团充分地利用了中国大陆的区位特色和自身超强的模具加工能力，创造了全面的低成本优势，其它许多代工服务商其实也是遵循这样的策略，但是能够像鸿海集团那样把经营策略执行到极致程度的公司却绝无仅有，这种巨大的差距就来自在执行力方面的巨大差异。

　　在鸿海集团，不管是郭台铭或者鸿海集团其他一些高级管理人员，都会经常用如下的语言训斥部下人员：没有执行力，怎么会有竞争力？另外，鸿海集团对各项事务的执行几乎到达了一种苛求的地步，例如鸿海集团主要工作人员全部都是每天24小时打开手机，只要有任何一项突发事务需要去处理，不管员工在何时何地，都一定要把责任人找到为止。一些鸿海的科级主管就挖苦地认为，自己的手机已经成了一种兵器，大家都把它称之为“索命连环CALL”，但是每个管理者都愿意接受这种严格的管理模式。

　　“学习型组织”是鸿海集团的另一管理特色，管理层内部十分强调学习，尤其是从失败之中进行学习。在鸿海集团富士康昆山科技工业园的一处显要位置，就贴着郭台铭写下的如下一副对联：失败常含经验智慧，堪称难得诤友；成功只有无知胆怯，实乃差劲导师。据说，这也是郭台铭最喜欢的一句话。在鸿海集团，如果内部出现了一个问题，绝对不会轻易结束，一定要找到“Root Cause”(根本原因)，然后还需建立解决问题的机制，最后还要把这次失败作为一个反面案例来进行学习。

　　郭台铭常常说：“鸿海不仅是在办企业，也是在办一所学校。”另一方面，员工更是把鸿海富士康公司称之为“富士康大学”，而富士康的人力资源部门也制定了非常详细的教育培训规划，其中要求基层作业人员每年度的学时数不得低于50学时，工程师以上人员更是高达288个学时，而且员工的学时数还要和绩效奖金挂钩。在鸿海集团，最好的环境不是用来工作的，也不是用来开会的，而是用来学习的，这样一种学习氛围，才使得员工的学习热情非常高涨。

　　正是有保持核心竞争优势的秘密武器，鸿海集团挫败了这个领域的诸多对手，之后这个全球EMS领域的“寡头”开始动用资本杠杆进行扩张。从2003年下半年开始，鸿海集团陆续展开了收购，例如它出资7400万美元收购了总部设在芬兰拉蒂的塑料铸模公司EIMO集团，该公司能够为移动电话制造商提供精密部件，这次并购不仅使鸿海集团获得了其在欧洲、亚洲和美国的注塑设施，并且获得了它的关键客户，其中最主要的客户就是诺基亚。两个月以后，鸿海集团又出资1800万美元收购了摩托罗拉位于墨西哥的代工厂，根据合同协议，原地接收了摩托罗拉的组装订单。今年初，鸿海集团又表示将收购奇美通讯55%的股份。如果这起并购最终完成，鸿海集团的手机研发能力将大大加强，然后将一跃成为全球手机代工行业的榜眼，并直接挑战最大的手机代工商伟创力公司。

　　不论如何，行事低调的鸿海集团都会保持扩张的野心，直至它彻底在全球制造业领域奠定牢不可破的主角位置。问题是，谁将会成为下一个被鸿海集团吞并掉的对手呢？

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