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索尼中国战略


http://finance.sina.com.cn 2005年03月08日 03:31 第一财经日报

  本报记者丁乙乙实习记者李蔚发自上海

  昨天(7日),索尼(中国)有限公司传媒.公共关系部给《第一财经日报》记者书面回复称,“为了进一步向以电子、娱乐、技术为核心的企业进化,决定将建立新的高层管理阵容。”

  在出井伸之任内,中国市场在索尼全球策略中的比重逐年上升。

  当竞争对手纷纷把生产基地从海外迁至中国时,索尼曾长时间保持着“不为所动”的另类思维。

  2002年5月,索尼中国公司曾宣布,该公司计划将原先在中国制造、以出口为主的视频摄像机转移至日本生产,以进一步提高效率。

  2002年6月,时任索尼(中国)有限公司董事长正田纮曾向媒体表示,如果将中国作为企业的出口基地的话,可以大规模迁移生产线,但如果只是当作一个需要拓展的海外市场,则无需大动干戈。

  当时,日本本土的生产成本已比周边地区高出5倍之多,中国平均劳动力成本仅相当于美国的二十分之一。

  根据索尼2002的年报显示,索尼全部产品的40%仍在日本制造,索尼的日元收入占整个集团收入的30%,而按日元结算的各种成本支出却高达总成本的50%。

  业内人士分析,索尼在生产制造策略它的成本居高不下,做高端产品,卖高端价格,却只能收获非常低的利润率。

  在IBM戴尔三星等国际电子巨头进入中国市场多年之后,2003年初,索尼宣布,索尼认为“中国已经有消费者有能力消费索尼的产品”,并将索尼笔记本生产线迁到中国。

  2003年12月,索尼总裁兼COO安藤国威表示,索尼计划在未来一年至一年半的时间内,对华投入100亿日元(约合7.65亿元人民币)的资金,以大幅提高索尼在中国市场的生产能力。

  然而索尼一旦决心将中国作为重要生产基地之后,动作幅度相当大。当2004年2月1日小寺圭接任正田纮之位时,索尼已完成了生产基地的“中国战略布局”,分布于上海、北京、惠州、苏州和无锡的6家大型生产企业已形成规模。

  大事记

  1995年,索尼公司首席执行官兼董事长大贺典雄把公司大权交给了出井伸之。担任公司总经理后,出井伸之对公司内部的动作模式进行了相当大程度的调整,提出“虚拟公司”的概念,由这个临时性机构利用各部门的员工开发混合产品。

  任职后的8个月内,出井伸之罢免了在索尼内部关系盘根错节的米基.舒尔霍夫和彼得.古柏,并由他自己代理索尼美国公司负责人。

  1997年初,出井伸之聘请霍华德.斯特林格为索尼美国公司负责人。

  1997年,出井伸之大胆改变了索尼的企业形象。索尼开始大做全球形象广告,欲以统一的画面、统一的广告词,在全球市场上树立索尼年轻、充满活力的新形象。

  2003年下半年,出井伸之在索尼开展了一场大胆的重组运动,开始了一项名为“Transformation60”的一系列基础性改革措施。包括在全球范围内裁员13%、向海外转移生产线、建立合资公司以及重组金融业务等。

  2004年8月,索尼将其音乐业务与德国媒体巨头贝塔斯曼旗下的BMG公司合并,并正式成立了索尼BMG音乐娱乐公司。

  2004年9月,以索尼为主的投资集团以50亿美元的总价格收购美国著名电影公司米高梅(MetroGoldwynMayer)。2004年末,出井伸之又宣布推出富有发展前景的新产品,并向新的领域进军。根据出井伸之的计划,索尼将电话和便携式摄像机的生产整合进公司原有的VAIO个人电脑部门。(罗晨)


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