保险行业人才之争泰康反挖角

http://finance.sina.com.cn 2005年02月03日 05:42 21世纪经济报道

　　见习记者何宝荣

　　北京报道

　　胡昌荣手里有一份机密文件——管理者晋升的“红名单”，大约有300名泰康保险公司的管理者被列入其中。“外资保险公司都想从泰康挖角，他们有黑名单，我们就得有红名单

，这也是一场持久的暗战。” 胡昌荣说。

　　胡是泰康保险副总裁兼人力资源总监，泰康保险是中国增长强劲的新锐势力，随着中国保险市场对外资的开放，公司管理者一直受外资保险公司垂涎。

　　这是场旷日持久却又刚刚开始的较量，酝酿已久的“红名单”计划便是泰康保险应对外资保险公司“挖角”的重要步骤。

　　“红与黑”的争夺

　　在泰康保险的“红名单”里，300名核心骨干分别来自泰康总公司、29 家分公司以及150 多家中心支公司。为了方便管理，泰康保险将“红名单”里的管理人才划分成四级梯队：领导团队，包括负责管理委员会成员；核心管理团队，包括总公司部门负责人和分公司领导成员；中层管理团队，包括中心支公司负责人、分公司部门经理、总公司岗位经理；一线管理团队，包括营销服务部经理、分公司及中心支公司主管。

　　四个梯队人才的管理政策由人力资源部门统一规划和推动，各梯队人员对人才发展都要承担职责。在泰康保险，人才发展战略被看作是每一个员工、每一个管理者的责任，可谓是人人参与其中。一般而言，各机构和部门分工培养对应层级的人才，还负责培养下级管理人才，对下级负责。如，管理委员会除了制定人才战略及规划，还负责培养领导团队及核心管理团队；而总公司管理人则在协助制定人才战略及规划之外，必须协助培养领导团队及核心管理团队，并管理全系统人才；而各分公司需要培养中层管理团队和一线管理团队，而且协助总公司培养核心管理团队。

　　针对四个梯队的管理人员，泰康保险正着手建立中长期培养计划，目的在于使不同梯队的管理人员接受到培训的形式和层次都有所侧重，保证培训课程的设置与执行准确恰当。

　　继泰康保险公司董事长陈东升在内的50名高管，在北京大学中国经济研究中心为期一年半的北大国际MBA特设培训后，泰康保险35名高管又走进了武汉大学MBA的课堂，这次培训是针对经理级管理人安排的，旨在全面提升他们的综合素质。据说，这种EMBA培训还有效地形成了泰康内部共同的语言平台。

　　据胡昌荣说，泰康保险各个分公司的总经理也是外资保险公司“挖角”的重点，于是泰康保险开始同步施行了“指导人计划”，由管理委员会针对分公司总经理执行。各地分公司远离总公司，相对的独立性使得分公司的总经理更需要被关注。这个计划里，一个管委会成员分管五六个分公司总经理，对他们的需要负责。人力资源部门会告知每个管委会成员他们分管经理们的优势、劣势，由他们来设法提高经理人的素质，并由人力资源部门监督其实施效果。

　　长“治”久“安”

　　“如果人才要外流，堵肯定是行不通的。” 胡昌荣说。

　　事实上，泰康保险并没有在“堵”上下功夫，而是试图完善公司制度，通过实施长期的人才战略来形成留住管理人才的环境。那些受到重视、上了“红名单”的管理人颇感安慰，一直以来他们也在“监督”公司的实际行动。

　　早在2001年，借鉴华信惠悦的标准和ISO9001的贯标，泰康保险的人力资源部门开始筹建“以岗位为核心，以平衡计分卡为绩效管理模式”的市场化薪酬考核体制。泰康保险强调的是外部公平，按市场价格来计算内部员工的薪酬。比如精算师、核保核赔人才，属于市场稀缺资源，薪酬就相对高，而同样级别的经理，年薪比之会差出10万元～20万元来。华信惠悦的丁敬平博士证实，这一套体制2002年就已经在泰康保险全面执行了，留住公司的核心骨干很大程度得益于它。

　　国内保险公司人才外流，无非是架不住外资公司的高薪和个人发展空间的吸引。市场化的薪酬体系是留住人才的必要条件，泰康以岗位定薪，使得公司内管理人才的薪水与市场同步，如此一来，“挖角”公司增加收入的杀手锏就会失灵。

　　高薪和发展空间相比，高素质人才们更注重的是发展空间。解决了待遇问题，留住他们的“芳心”还需要给他们一个成功的构想，泰康保险的办法是为每个高层设计打动人心的职业生涯。

　　与国内很多公司急功近利不同，泰康保险并不要求进入公司的管理人才签下短期合同，并且在短期之内就必须按规定做出成绩，而是投入大量精力，为核心骨干们建立了领导力7项标准，通过业绩、客户满意度、内部运营、下属发展等多方面评估他们每年的作为。

　　在泰康保险，每个管理者都会发现自己的工作规划是长期的(3-5年)，每个人都能看到自己今年的综合能力以及接下来一年的拓展方向这也是公司做培训计划的一个基础，相应地，每个人享受的激励政策也是长期规划(3-5年)。泰康保险一直处于高速发展阶段，职位发展空间大，公司为员工所做的长远规划与个人发展目标一致时，很容易产生“惺惺相惜”的感觉。

　　离职的机会成本

　　外资保险进入国内市场，在人才的争夺战上就首战告捷，泰康保险也受到一定的冲击，第三梯队的人才流失比较大，不过高层整体的流动率仍在控制目标内。

　　在泰康保险的激励机制里有一项“留才奖励计划”，是专门针对公司四个梯队核心领导人才的。“留才奖励计划”相当于给每个核心骨干建立一个基金账户，每年公司存入一部分，个人存入一部分，由公司统一管理投资，设置的年限是5年。选择离开泰康保险的骨干，个人部分当然不会有所损失，而公司存入部分就会有折扣。折扣取决于骨干们的服务年限，服务的年限越长，折扣越少，个人得到的利益就会更大。而服务年限超过5年的，基金给予的奖励将更丰厚。

　　同时，借鉴国外公司的做法，泰康保险董事会从去年开始实施覆盖四个梯队的管理层持股计划，近一年的时间泰康保险已经完成了一部分人的持股。对这些骨干们来说，管理层持股计划不仅意味着公司的经营管理更趋于国际化，这项更进一步的长期激励机制将大大增加他们离职的机会成本。

　　泰康保险在推行留才战略的同时，也在后备队伍的建设上加大力度。在泰康保险的人才发展战略里，对每个管理岗位的责任人有一个“继任人计划”，即每个领导职位按1：2准备成熟的后备人选，总公司部门总经理和分公司总经理都必须为自己找到并培养一个继任人才。而且，泰康保险坚持领导人才70%来自于选拔培养，另外三成靠外部引进以保持公司正常的人员流动和活力，把招贤纳士之手伸向海外也扩大了公司人才资源途径。

　　这些人才发展战略确保了泰康保险通畅的“造血机制”和“供血渠道”，为泰康保险的管理人才梯队建设打下了坚实的基础。不过，企图找到永续经营的充分条件，泰康保险面对的不仅仅是人才的去留，还有市场的争夺、刚刚起步的转型、即将实施的回归核心城市的战略，泰康保险需要解决的问题还有很多。

　　泰康留人的核心策略在于：

　　“红名单”：开列300名管理者名单，分四级梯队，重点培养关注；

　　“留才奖励计划”：针对公司四级梯队核心人才，给每个核心骨干建立一个5年的基金账户，每年公司及个人各存入一部分，由公司统一管理投资；

　　“指导人计划”：针对分公司总经理，由一位管委会成员分管五六个分公司总经理，对他们的需要负责。

　　“继任人计划”：要求每个领导职位按1：2准备成熟的后备人选，其中70%来自内部培养。

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