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当汇丰控股经过广泛调查，收购中国交通银行约20%股份的交易计划在去年8月完成之后，这家银行完成了目前为止西方人对中国大陆零售银行领域最大的投资。但同时，汇丰银行香港主席David Eldon亦明确了公司战略：汇丰不打算购买中国四大国有银行的股份。
上述战略使得汇丰简单地轻松踏入中国，这也是汇丰一贯低成本扩张策略的体现，而非常规通用的银行发展模式。汇丰的并购是有选择性的，它只是并购那些在其管理层看来有
价值的对象。因此汇丰在世界各地，往往在一个市场以零售银行的身份经营，而在另一个市场则以投资银行的形象出现。最终，使得汇丰可以实现快速增长而成本却不会扩张。
无疑汇丰的这种增长模式很好地取悦了它的股东，而其他同样关心利润增长的银行却还在——营业额扩张或控制成本——这样“是与不是”的选择中摇摆不定。纵观世界150家最大的银行，我们惊奇地发现，如汇丰般将控制成本放在公司战略首位的银行在股价方面比起那些以营业额增长为主导的银行看起来要高出很多。
在我们的调查中，那些成本收益比最低的三家银行，年收入增长却是最差的三家，它们的平均股东权益报酬率达高出它们所在地股票市场平均水平14%。然而，研究中那些把强劲增长摆在首位，效率却最低的三家公司的股东权益报酬率却只有高于当地指标3.5%的年均回报。换言之，高效却收入低增长的银行仍然比低效却高增长的银行更加成功，其回报比率为4：1。
实现高增长、低成本的绝妙组合并非易事，各个银行解决这种双重挑战的方法也会因地域、国家和操作者的不同而相差甚远。举例来说，欧洲银行无法简单借鉴美国高端银行的做法，就是因为市场的推动力差别是很大的。
在美国，虽然在过去的几十年中兼并和并购一直在进行，最大的五家银行仍然控制仅仅大约四分之一的美国市场。这就使得美国银行继续依靠并购获得增长的策略成为可能。而美国那些并购做得最好的银行首先考虑的就是成本。以最近并购了佛雷特波士顿银行的美国银行为例，该银行保持了60%的成本收益比，其中成本部分也包括了不良贷款，相比之下整个产业的成本收益却为67%。
欧洲则恰恰相反，获得并购的机会并不平均。在英国和法国，五大银行已经控制了大约占本国市场80%的市场份额。因此在此若要实现以并购为基础的增长，则只能借助于跨境收购交易，而这类交易，目前只有包括汇丰在内的极少数欧洲银行操作成功。
在欧洲的另一些国家，并购机会很分散并受制于银行的所有制结构。以德国来说，并购趋向于发生在相同所有制结构的银行之间。事实上，如果四大股份制银行(德意志银行 德累斯顿银行 德国商业银行和 HVB)出现相互并购的话，它们仍然只能控制零售银行市场16%的份额，最大的份额还是被公共储蓄银行占据。
然后，从社会契约论来看。由于劳动法的限制，在欧洲大陆保持低成本更加困难。一旦银行实现了并购，要想实现全球技术带来的低成本必然要谈及外包或者境外经营，而这就意味着工作机会的外流。简而言之，部门调整一般都会导致工作机会流失，至少也需要员工改变工作地点。在欧洲除英国以外的大多数国家，这样的转换都很难被接受。
同时，它们可以通过集中拓展现有顾客的业务而不是进入新市场的途径来变相实现成本削减，因为这可以避免成本累加，特别是那些与增加新产品和新渠道相关的成本。
现在，英国那些刚处理完由并购导致的重叠业务的大银行就处在这一状况——寻求营业收入的增长。汇丰以及2001年9月由哈里法克斯公司(Halifax)和苏格兰银行并购而成立HBOS银行，正是有成本意识地实现并购的最好例证。
HBOS已经实现了令人瞩目的组织扩张，2003年该银行吸引了120万新银行账户和100万新信用卡用户，同时还通过在相同的低成本平台上经营多品牌业务增加了其在抵押贷款业务23%的市场份额，而HBOS在运营这块业务方面，是英国五大银行中成本最低。它的成本收益比从2002年的45.2%降到2003年的41.6%。2003年，作为兼并后第一个完整的报告年度，合并后的银行利润率较上年跃升了27%，一些业务甚至达到51%(如保险和投资)。
2000年汇丰并购了法国一家中等规模的银行，叫做Créｄit Commercial de France，这家银行帮助汇丰在欧洲大陆的零售银行业站稳脚跟。拥有650家分支机构的CCF只拥有在法国排名第八的零售银行分支网络，但是它却是法国最赚钱的零售银行业务。这一并购和其他并购一起，帮助汇丰为股东在2003年跳跃性地实现了88亿美元的利润，相比之下，1999年只有54亿美元。从始至终，汇丰都将其成本收益比保持在接近50%，而其他银行的同期平均水平为67%。
虽然银行经营成本的能力因国家而异，但是对欧洲银行来说，在不裁员的情况下实现低成本的扩张还是可能的。从根本上说，将成本放于首位的银行将会找到自己实现长期可持续增长的途径，即便是当它们专注于营业收入扩张的时候。
(本文由欧洲工商学院提供，潘明煦翻译)
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