吉列：刀锋上的战争

　　吉列的成功似可理解为“一”：它始终只发展单一产品，并保持单一商业模式，是什么样的力量让它能够战胜遭遇破产、拆分、收购的命运而百年长青？

　　文/本刊记者 覃唐

　　迈尔斯.尤曼看起来像个修理工。他一头灰白的头发，戴着一副厚厚的金属框眼镜。平 日里，他在一间小实验室里呆着。他的工作就是使用一台高倍立体显微镜、一台激光测量仪和一台能够制作三维图像的电脑来精确测量刮胡子的效果。

　　他觉得这份工作很有意思。通过放大40倍的显微镜，刚刚刮过的脸尤如一片从飞机上往下俯瞰的森林，皮肤显得不太平整，凹凸不平，上面的胡须根如同黑色的树桩一般。尤曼通过显微镜把激光指向每一个须根，并在须根顶端打上一个黄色的记号。稍后，他再把数据下载到电脑里，经电脑分析后他就会得知吉列最新开发的剃刀每刮一下能剃掉多少毛发，效果如何。

　　100多年前，一位叫金.坎普.吉列的瓶盖推销员发明了吉列剃须刀；今天，吉列刀片在全球市场的份额竟达到70%以上。这大概是任何一个发明者都无法想象的。据估计，如今在北美每3个男性中就有1个使用吉列的锋速3剃须刀。

　　1932年，就在辞去总裁一年后，金.坎普.吉列在美国大萧条中带着遗憾撒手西归。他没有料到，他曾想抛售其股权以偿债的吉列公司不仅躲过了大萧条的劫难，而且在他辞世70多年后仍能保持强劲增长。

　　100年风雨足以销金穿石，在商界尤其如此：虽翻云覆雨一时，却最终逝若流星，这样的公司不可枚举。但是，也有极少数迄今依旧傲然挺立、枝繁叶茂。吉列就是其一。2003年，吉列全年净利润增长14%。2004年10月28日，该公司公布2004年前3个季度业绩，营业利润与2003年同期相比增长了25%，净利润增长26%。

　　简单的增长配方

　　尤曼的实验室坐落在英格兰的里丁市郊，是吉列众多研发实验室中的一个。它被一些人誉为剃须技术的洛斯阿拉莫斯。这里只关心三样东西：皮肤、须发和金属。它使用世界上最先进的成像、冶金和设计技术来开发最平常无奇的东西——不锈钢剃须刀片。吉列的锋速3(Mach 3)正是在这里开发出来的。

　　1997年秋，锋速3生产线投产。当时，吉列用胶合板在工厂里建了一堵高大的墙，将锋速3生产线与其他生产线分隔开来。生产锋速3剃刀的工人必须和公司签订一份严格的保密协议。生产设备中最先进的当属一个长18米多的数据链路控制真空室。在被送进这个真空室前，刚刚打磨过的刀片在一个清洗间里由穿着浴袍浴帽的工人进行彻底清洁。在真空室里，通过高压溅镀工序，刀片被镀上一层碳原子。从设想的提出，到生产出产品，锋速3用了将近4年时间。

　　大概许多人都想象不到这种简单产品背后却是如此不简单的故事。实际上，把平凡的东西做得不平凡，这也正是吉列能够凭剃须刀这种毫不起眼的小玩意历经百年而不倒的秘密之一。近几年来，吉列的研发费用基本上是逐年增加。2001年为1.87亿美元，2003年增至2. 02亿美元。

　　有分析师指出，吉列的公司文化及其市场战略都是以其卓越的剃须技术为基础的。在其100多年的历史中，吉列开创了许许多多的行业第一：剃须刀架 (1946年)、Trac II双刀剃须刀(1971年)、Atra旋转头剃须刀(1977年)、Sensor弹簧剃须刀(1990年)以及“锋速3”3刀剃须刀。

　　2004年12月16日，吉列公布了其最新的剃刀——女用Venus Vibrance剃刀，定于2005年春与另一款剃刀Venus Disposable正式上市。吉列预期，这两种产品在上市第一年即可使公司的销售额增加1亿至1.5亿美元。

　　新产品的不断推出使吉列得以保持较高的利润率。2003年，该公司的利润率达到21.7%。由于剃刀不是昂贵商品，因此新产品的定价可以更为灵活。锋速3剃刀刚推出时的价格比吉列此前的SensorExcel剃刀价格高35%。吉列表示，它发现顾客们并不特别在乎价格高25%还是35%，只要产品好就行。

　　然而，研发无法完全解释吉列的成功。

　　1991年至1999年任吉列CEO的阿尔弗雷德.泽恩(Alfred M Zeien)曾把“研发、资本投资和广告”称为吉列的增长驱动器。在泽恩任内，吉列市值由60亿美元增至约600亿美元。这或许正是吉列基业得以长青的秘密之一。

　　吉列的历史也印证了这一点。从金.坎普.吉列时起，吉列公司对营销似乎情有独钟，这或许与他做推销有关。后来的继任者多数也继承了他这种重营销的理念。1939年，吉列获得了世界职业棒球大赛独家广播赞助权，并一直保持到1950年代。在以后的年代，吉列的名字频频在赛马、拳击、橄榄球等各种体育比赛中出现。

　　1980年代以后，吉列经历的2次较明显的低迷都与营销不力相关，而重新回升也都与营销力度的加强有着密不可分的联系。在某些时期，吉列的广告费用甚至远远超过研发费用。2001年，吉列的广告费是5.76亿美元，相当于研发费用的3.08倍，2003年的广告费与研发费用之比为4.09:1。它还在跨国公司中率先实行了全球统一的营销策略。

　　堵蚁穴于决堤之前

　　好产品加好营销，吉列的增长模式似乎就这么简单。但是，一个简单的逻辑却是，基业长青并不等于没有曲折沉浮。

　　柯林斯在其《基业长青》一书中指出，那些生存下来的公司非常善于遵循一套基本的而又不断变化的原则。但是，也有人批评柯林斯太过于看重存活公司的优点。实际上，一些公司虽得以苟活，却只能在夹缝中残喘。我们需要关注的是那些能在曲折中前进并且迄今仍很活跃繁荣的巨头。

　　据统计，1970年的《财富》500强企业到1983年已有1/3因并购、破产或拆分而不复存在。日本东京商业史学家莱斯利.汉纳的研究表明，在20世纪，大公司的平均“年龄中数”是75年。为什么那么多公司会折戟沉沙、万劫不复？那些迄今仍傲立在商业浪尖上的寥若晨星的公司又会有什么特别之处？

　　毫不例外，在其100多年的发展过程中，吉列也经历了不少曲折，其中较大的几次发生在1930年代、1980年代以及1990年代末至21世纪初。1998年至2001年，该公司的剃刀、电池和牙刷市场份额均有不同程度的下降。1999年至2000年吉列的市值减少了55%，即大约350亿美元。接下来的问题更贴近主旨——为什么吉列能活下来？

　　答案之一是，犯小错而不犯致命之错，而且能堵蚁穴于决堤之前。

　　1970年代和1980年代，吉列受到廉价一次性剃刀的冲击，市场份额明显下降。1980年代中期，甚至还有公司企图收购吉列。这是柯尔曼.莫克勒(Colman Mockler)主政时期。在吉列，柯尔曼.莫克勒是一个传奇式的CEO。他在位15年，1991年病逝前仍担任CEO职务。

　　同样是在柯尔曼.莫克勒任内，吉列成功挫败了4起收购企图。与此同时，吉列也在曲折中由一家一度死气沉沉的公司成为世界上在营销方面最为强悍的公司之一，并成为华尔街的宠儿。

　　阿尔弗雷德.泽恩担任CEO的1991至1999年是吉列的黄金时期，利润年增长均超过15%。遗憾的是，从泽恩退休前一年即1998年，吉列的业绩又开始出现下滑。迈克尔.霍利(Michael Hawley)接过帅印后吉列加速下滑。市场份额减少、利润率下降、股价阴跌不止、员工士气低落。包括著名投资者巴菲特在内的吉列董事会迅速采取行动。2000年10月，任职仅一年多的迈克尔.霍利被迫辞职。

　　2001年2月，詹姆斯.基尔茨(James Kilts)走马上任。这是当时吉列70年来第一位空降CEO。以善于控制成本著称的基尔茨成功导演了绝地反击的一幕。上任前3年，吉列在剃刀行业的主要竞争对手舒适剃须刀(Schick)咄咄逼人，气势如虹。2002年11月30日至2003年11月30日，舒适剃刀在美国的销量大增149%，而吉列却下滑了13%。

　　2004年1月，吉列开始大举反击。它推出了被称为M3Power和Intuition(直觉)两款剃刀。M3Power是一种电动的湿刮剃须刀，也是世界上第一种男用四刃剃刀。吉列希望M3Power能成为取代其原来的王牌产品“锋速3”。Intuition则是一种针对女性消费者的润滑和刮剃一体的多功能产品。

　　吉列多元化过程中的挫折更是充分体现了其尽量避免犯致命错误的特点。不论是收购派克钢笔公司还是收购金霸王电池，吉列都不算非常成功。目前，其主业仍是剃刀。1997年，即收购金霸王后第二年，金霸王的市场份额是50%，2001年降至46%，2003年降至39%。其文具业务则已在2000年被卖掉。但是，吉列也没有像不少公司那样因盲目扩张而最终被拖垮。

　　自我修复的基因

　　然而，这似乎仍无法从深层解释吉列的长青。基尔茨的一句话或许无意中解开了这个“谜团”。刚上任时，基尔茨曾表示，吉列是一家“异常强大”同时又存在“严重而可修复问题”的公司。

　　拥有自我修复的基因正是吉列在一个多世纪时间里得以螺旋式上升的根本原因。在基尔茨之前，吉列一直坚持领导人内部提拔制度。正因如此，他们对公司都有着非常深刻的了解。正如一位分析师所言：“一旦公司偏离航向，他们知道什么措施管用，因为他们知道这样的措施成功过。” 从这种意义上来说，“新”吉列也就是“旧”吉列。

　　1980年代，面对廉价一次性刀片的侵袭，吉列也贸然进入了一次性刀片业务。一直在吉列工作、当时任吉列北大西洋集团总裁的约翰.西蒙斯明白，吉列这条大船已迷失了方向。1987年，他到总部参加一次业务评估会议。当时，负责可重复使用剃须刀业务的一名经理站起来，做了长达3个小时的介绍。西蒙斯自始至终一直耐心听着。接着负责一次性剃刀业务的比尔.弗林起立发言。他手里拿着一袋刀片做演示。然而，比尔.弗林刚讲没几句，约翰.西蒙斯就夺过比尔.弗林手中的刀片，扔到地上，还踩了几脚，并用他那低沉沙哑的声音说：“这是我对一次性刀片的评价。你的演示不用进行了。”后来的事情证明，西蒙斯的决定是明智的。

　　基尔茨的成功很大程度上也是根植于他对吉列的深刻了解。2001年初上任时，面对公司迅速下滑的业绩，他却直言不讳地指出，他至少要花60天来了解公司情况，在此之前他不会制订出任何整改计划。实际上，他对吉列的摸底在上任前就开始了。他不仅研究吉列以往的财务报告和华尔街的分析报告，而且还亲自到工厂、商店去了解情况，找各级员工谈话。

　　在对公司深入了解的基础上，他制订了一个更为现实的业绩增长目标。迈克尔.哈利曾希望能恢复吉列以前15%-20%的增长速度。基尔茨却认为，过高的目标很容易导致决策错误。

　　基尔茨对吉列的修复围绕着“利润”两个字。所不同的是，以前的吉列偏重于从每个顾客身上获取的利润，而基尔茨的侧重点是每个部门的利润。一次，基尔茨召集全体中高层管理者开会。会上，他问他们：“有谁认为公司的成本太高？”结果所有人员无一例外地举起了手。接下来的事却让基尔茨有些意外。当他问谁认为本部门的成本过高时却没有一人举手。他发现了问题的根源所在。

　　基尔茨的增长配方调整为“研发、营销、成本”。为了控制成本，基尔茨改变了以前吉列倚重于本土采购的结构，实行全球采购。一位分析师指出，全球采购是基尔茨重构计划的重要组成部分。通过控制成本，一方面直接提高了利润率，另一方面公司有能力将更多的资金投入研发和营销，进一步提高利润率。2001年，吉列的利润率为18.5%，2003年提高到了21.7%。

　　在保持基本模式的前提下不断自我修复，吉列的秘密其实不过如此，只是很多公司都没有做到，而它做到了。