|
——一家中小民营企业战略转型分析
陈禹安
案例评点
(接上)虽然A公司经常抱怨目前的资金问题是企业最大的问题，该公司的各个主要领导近期的主要任务也就是通过各种途径寻找贷款源。但是，笔者以为，A公司的管理层对于该公司业绩下滑的看法只说对了一半，还有他没有看到的另一半就是：该公司的主营业务并不是真正的所谓强大，并不能为该公司的战略扩张提供充足的财务支持和现金流。短期的借贷只能满足企业目前的需要，但是企业发展所需要的源源不断的持续投资，并不可能全部由借贷来实现。
由于A公司在进入现有主营业务———磨球和衬板市场时，该系列产品正处于成长期，产品需求量大，竞争对手少而且不强，因此，A公司才取得了在唐山地区的磨球和衬板行业的老大称谓，并一度占领着全地区近30%的市场。但是，由于磨球和衬板的市场也正在由成长期向成熟期过渡，因此，此时的A公司的市场地位并不牢固，它只能表明A公司在选择进入行业时的眼光独到，并不能说明A公司在这个市场的多大能耐和实力。真正能力较量的时候应该是在行业的成熟期内。
在磨球和衬板业务市场并不稳固且该市场正在向关键的成熟期迈进的时候，A公司做出战略转型的战略，分跨两个行业作战的决定显然是非常不合时宜的。
———一方面，由于该公司的主营业务磨球和衬板业务正处在一个由成长期向成熟期转化的时期，从理论上说，这个时刻是公司能否在该行业立足，并占据有利的行业及市场地位的关键时刻，也是公司真正成就本企业特色的竞争优势的关键时刻。而所谓的获得和保持企业在行业内的竞争优势，首先一个重要的前提就是持续的投资，著名的战略管理学家，竞争战略理论的创立者彼得·德鲁克就曾经说过：竞争优势的核心就是“投资”和“创新”，特别是产品的供给量和需求量同步上升这样一个关口上，持续的投资更并不可少，谁能够在这个时候保持本企业销量的增长快过于行业平均销量的增长，谁就有可能在将来磨球和衬板产业迈向成熟期以后，能够真正的建立和保持自己在行业内的领先优势，创立自己独特的竞争优势。
而偏偏在这个关口，A公司要实施自己的战略转型，这样必然会减少公司对于磨球和衬板等现在的主营业务的投资，如此一来，必将是在自己削弱自己在磨球和衬板行业上的竞争力和竞争优势。如果A公司在现有的主营业务———磨球和衬板行业长期得不到发展所需的充足投资的话，那么，A公司在磨球和衬板业务上的没落也就会在不久的将来肯定的成为现实。而一旦A公司在磨球和衬板业务上走向没落，那么，它对于A公司的战略转型新进入的业务的影响也将是灾难性的。
———另一方面，对于A公司战略转型的新方向———耐热钢和高锰钢系列产品而言，由于A公司对它的资金等方面的支持严重不足，使耐热钢和高锰钢业务的成长也受到很大的限制，甚至于根本得不到很大的发展，相比主营业务，成长业务因为处于起步阶段，自己力量有限，应付外来竞争的能力更低，更需要持续不断的投资来改善现有的状态，通过更多的资源优势来提升业务的竞争力。而所有的这一切的投资，理论上说，都应该是出自于企业的现有的主营业务的。如果企业的主营业务并没有为成长业务带来持续投资的能力，那么，现有成长业务的不断成长也只能是停留在口号上而已，所谓：大河不满，小河干。
非常不幸的是，A公司目前正是这么一个现状：主营业务发展不充分，并随时极有可能被其竞争对手拉下马。这样一种情况下，不谈给耐热钢和高锰钢业务持续提供充分发展所需的资金，就是现有发展的资金都无法提供。如此长期处于行业内不利的竞争条件下，被竞争对手淘汰应该是为时不远。
A公司面前所谓的“幸福的烦恼”，不仅仅是关系到目前帐面上缺乏资金，更关系到以后企业的生死存亡。如果A公司管理层无法看到目前该公司的战略转型给自己带来的更为深远的影响和危机，那么，失败，而且是灾难性的失败，将难于避免。
就A企业的现状而言，唯一的解决办法就是：全面收缩战线，将公司业务从现有的战略转型方向———耐热钢和高锰钢业务暂时退出来，集中企业的全部资金和力量，使企业在现在的核心产业———磨球和衬板业务上放手一搏，依靠本企业在成长期在行业内积累而来的经验和品牌，力争使本企业在磨球和衬板业务迈向成熟期后，本企业的地位和竞争优势能够得到巩固和加强。然后，再依靠本企业在进入了成熟期以后的磨球和衬板行业中所占的相对稳固的市场份额和利润等，考虑实施新的多元化或者进行新的战略转型，使本企业新进入的行业能够有一个真正稳固的后勤保障，得到现有的主营业务的真正强力资金支持。换言之，对于A企业而言，药方就是：蓄势才能待发，做强主业是关键。(完)
| 
