捏大≠做强 百联差点夭折

　　那是一段鲜为人知的插曲，却是引发了人们对于百联的辨证思考。

　　百联出生不久，上海一位著名学者曾在北京公开指责百联模式是一种“强行捏合”，严重违背了市场经济规律。当时正好有国务院某部门领导在场，很快传到了国务院更高层领导处。对于“百联模式”的调查随即展开，百联高层和上海市政府有关领导顿时紧张起来，立即向上作汇报说明。而后，风波平息，百联继续上路。

　　质疑百联模式的并不止学者。在2003年，百联尤其显得特立独行，具体表现在两个方面：一是在“市场”概念已经十分深入人心的大气候下，声势浩大的百联合并案是一种“行政式”的合并，并不一定是那些企业的本意；二是当时国内一片“国资退出”的浪潮，上海周边地区纷纷“实现”国资95%甚至100%退出竞争性领域，百联却相反，不退反“合”，颇有逆势而行的味道。

　　这种争论和质疑并非没有道理。但是百联则有自己的“理由”。公开的理由有二：第一，应对入世后外资零售巨头的竞争，“在短时间内要迅速将分散的资源聚集起来，是市场方法无法完成的”；第二，“简单退，国资要吃亏”，百联并不否认国资退出，而是在退出前多了几个步骤：先以行政的方式合并，继而以市场的方式整合资源做大蛋糕，最后再实现国资的“有进有退”。这成为百联之所以为模式的内涵。

　　但百联模式在“退”的大潮里喊出了“进”，引发的是对于国资进退的辨证思考。这一声“进”加重了近年来内外资之间关于“超国民待遇”争论的份量，它促使政府再一次思考民族商业与外资商业在国民经济中的作用问题与生存问题，在包括百联在内的多种因素作用下，政府必须思考如果流通业都被外资占据会是一个什么样的局面。

　　这种思考加重后，另外一种格局初见分晓。2003年底，商务部开始酝酿重点扶持15家大型内资流通企业，后来这个名单扩展到20个，业界称之“零售国家队”，百联自然身列其中并获得领头羊地位。至此，百联模式彻底巩固了其存在的理由。

　　对百联辨证的另一层意义在于，明确“做大”并不等于“做强”，不强则无以应外。

　　显见的事实是，国内最大的百联集团依然还很小。2003年百联的销售额为921亿元，超过第二名大连大商集团4倍有余，但与与其对手沃尔玛相比，也仅相当于沃尔玛的4.2%而已，沃尔玛顶的上25个百联。国内还能拿出25个百联来合并吗？或许，百联重组的意义是否就仅只变成了一只恐龙蛋前鹌鹑蛋与鸡蛋的区别呢？

　　国内流通企业还很弱，商务部副部长张志刚在公开场合毫不掩饰他对此的担心，“国内企业的管理和信息化水平低”。据对部分流通企业的调查，仅有6.84%的企业基本实现了电子商务，流通企业信息化投资占总资产的比例平均不到2%，而国外大企业平均水平是8%～10%。沃尔玛公司2002年利润率达到3%， 2003年我国企业500强中的商业企业收入利润率平均仅为1.06%。这就是国内企业竞争力的现状。

　　沃尔玛大是大在全球，在中国，它40多家门店不到百亿的销售额甚至比百联还小，但是没有人敢漠视它的“强”，这种“强”正是基于了它在全球的“大”。现在，当国内一些内资企业纷纷如预言般陷入资金、人力和管理瓶颈的煎熬时，沃尔玛的这种“强”就开始以扩张速度的顺利加速表现出来。

　　同样也在高速扩张的百联，相比国资背景、面临破产的家谊和岛内价，相比民资背景、资金链断裂的普尔斯玛特和诺马特，百联无疑具有更雄厚的资金实力和相对成功的管理。没有人会否认百联在内资里的龙头地位，四大流通集团合并的确会带来更好的资源优势、资金优势和人才优势，这些都会在一定程度上加大其与外资竞争的筹码，变数在于百联如何整合这些筹码，如何把原本分散的沙石凝固成坚固的混凝土。

　　在百联案例中，给人们的辨证思考不仅仅限于冒出“捏合”、“拼合”的字眼，人们所期待的是在这种模式的背后，是一个越大越强、符合市场规律发展的中国零售业集团。(文/李明伟 插图/李筱辉)