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西尔斯和凯玛特，面对沃尔玛和塔吉特的激烈竞争，又缺乏具有吸引力的购物环境，这些年来的销售成绩黯淡。终于于2004年11月7日宣布合并，该交易将改变美国零售业的格局。这两大零售业领袖的合并将耗时数月，成立的公司命名被为“西尔斯控股公司”，合并后的新公司名下将拥近3500家店铺，年销售收入将达到550亿美元，在全美零售业的地位将仅次于沃尔玛和塔吉特的美国第三大的零售企业。
西尔斯和凯玛特在美国都是具有悠久历史的公司。
凯玛特的前身是1899年成立的SS.克莱斯基公司。这个美国首创“十五美分”折扣店，由于竞争激烈克莱斯基于1962年在密西根州的加登市开设了凯玛特第一间折扣商店。当时，凯玛特作为零售业创新的代表，开创了“大盒子”买场的模式——单层、商品种类齐全而且价格便宜。凯马特曾经于2002年申请破产保护，通过关闭600间门店、裁员57000人加上大量的削减存货，终于于2003年5月走出了破产笼罩的阴影。
西尔斯.罗帕克(Sears, Roebuck and Co.)公司是由理查德.西尔斯(Richard Sears)和阿尔瓦.罗帕克(Alvah Roebuck)1893年在芝加哥创立。作为全美百货商店的始祖，西尔斯是第一家遍布全美国的零售商，开设了许多的零售店、大型买场和百货商店。然而在20世纪六七十年代，许多店铺都渐渐衰败了。
如今的传统零售商都面临着激烈的竞争，主要来自集群的商业中心和大型的折扣店，前者给消费者创造了在专门店购买商品的便利，后者则受益于技术驱动下的高效率。而这时的凯玛特和西尔斯由于过于满足于自已的成功，未能及时调整自己的竞争策略来适应市场形势的变化，渐渐成为“垂垂老矣的百年老店”。
于是，通过合并这两间“世纪老人”组成一个550亿美国零售巨头，从而试图制造出更强大的品牌效应、更高的经营效率和任何一家都无法单独实现的高回报，似乎是最完美的解决方案。而投资者们也倍受鼓舞，对这项交易非常欢迎，在合并案宣布的当日，凯玛特的股票立刻上涨至108.55美元。西尔斯的股票市值也较前一个交易日收盘价上涨了17%攀升至52.99美元。而主导这一切幕后核心力量，正是被称为最有可能继承巴菲特的人——“爱德华.兰普特”(Edward Lampert)。这个20年前靠2800万美元起家，在42岁时麾下已笼聚了20亿美元的“华尔街天才”，是如今凯玛特和西尔斯最大的股东，也将成为这项合并最大的赢家。
但是，资本市场上一时欢腾的表现，并不能解决凯玛特和西尔斯长期积累下的经营顽疾。许多观察家们对这桩“巨头的聚头”却并不十分乐观。
沃顿商学院市场营销系教授、零售业研究中心主任斯蒂芬.赫克(Stephen J. Hoch)表示，“这是两间目前表现非常糟糕的零售商，他们也似乎没有摆脱这种泥潭深陷的清晰方向，现在还很难推测双方怎样的合并可以迅速组成一个表现卓越的新公司。而且竞争依然是那么激烈，特别是沃尔玛和塔杰特还在，这将非常困难。”同时，他对于由专注于资本效益的兰普特主掌这两家公司也存在很大的质疑：对于凭借自己的私人基金公司而拥有凯玛特53%的份额和西尔斯14.5%股权的他，很可能正试图分割出售这些资产。从这个角度来看，这次合并就是对这些资产的融资管理，显然投资者们发现这些市场价值资产没有他们所估计的那么高，于是通过合并成一个看似更强大的公司，从而可以更好的出售这些资产。
而另外一些市场研究师则对合并后新的西尔西公司的技术竞争力予以了重点的关注。由于在合并之前，这两家公司没有任何的领先零售业的核心技术，分析家们认为，他们不可能很快的转变，特别是在合并初期一切还是以稳定经营为大计的时候。理想状态下，合并后IT技术方面优势互补可以形成强大的竞争优势，可以提高对市场的了解、对客户需求的认识，还有助于建立更高效的供应链从而降低成本。而对于凯玛特和西尔斯的合并，由于没有任何一家具有领先的IT部门，也就无法形成所谓的技术优势互补。Gartner的副总裁和研究总监斯蒂.斯密斯(Stephen Smith)指出，“他们很可能忙于保证在两家的整合中销售和存货数据完整，而无暇顾及其他了。”Frost & Sullivan 的研究主管鲁弗斯.康奈尔(Rufus Connell)也同意他的观点，并指出“凯玛特和西尔斯不得不克服巨大的挑战，从而缩短与沃尔玛之间的距离，后者已经在业内树立了一个低成本高效率的典范。”同时在年底这样一个人员波动较大的敏感时期来宣布合并，对于凯玛特和西尔斯来说，如何一方面可以整合优势，同时另一方面又不减缓IT方面的投资也将是一个难题。
这场高达110亿美元的交易盛事带来的将是一个在美国零售业争雄逐鹿的新兴霸主，还是一个留给凯玛特和西尔斯的管理者们难解的困境，结果只能拭目以待。(柴文静 编译整理)
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