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张嘉声用他一贯的谦逊、平和、轻缓来表达世界巨头如沃尔玛者对于全面开禁的反应，他用自己的波澜不惊来表现沃尔玛的气度，但是沃尔玛的内心并不平静。
从外在看，沃尔玛在中国是明显加速了，仅仅还在3年前，沃尔玛每年平均不过开出2家店，现在的速度已经翻了5倍。格局在意料中被打破，源自民间、政府和市场的张力也随之而来，“应对外资竞争”的旌徽时不时地指向被当作外资代表的沃尔玛，张嘉声对此并非
没有感觉。
《21世纪商业评论》:请问你如何看待中国政府承诺的2004年12月11日全面开禁，这一天对沃尔玛意味着什么？沃尔玛的增长依赖哪些因素？
张嘉声:大家明白2004年12月11日虽然是一天，但是到这一天之前有3年时间，所有的零售商都做了准备，这一天后，竞争是更加大了。对于沃尔玛来说，我们是慢慢地、一家一家店开出来的，以后也会继续开下去。
沃尔玛的增长主要有三个重要因素：第一是网点系统，我们的系统比较集中，可以支持很多家店，它与全球是融为一体的，理论上没有使用上限，具有全球化的优势。
第二是物流方面，不同的零售商，有不同的物流方法和系统。沃尔玛的系统，我们叫distribution center，有2个配送中心，从理论上讲一个可以支撑很多店。最重要就是物流上，例如在广东，除了深圳、广州、汕头等大城市外，它们中间也有很多地方，例如佛山，也是比较富裕的地方，在这些地方开店，自己的物流配送网络就比较连贯、完整，成本就可以降低。
第三是人才。最重要的还是人才的培训，我们需要一个很好的管理团队，每个店就要500多个员工，我们的系统是不简单的，需要储备人才，一早就要选定，要培训他们。在中国我们有专门的零售培训店，现场也有教室，如何领导，如何理念，如何服务，通过店里的每个部门培训他们，这个培训决定未来的产量。
《21世纪商业评论》:你怎么评价沃尔玛近10年来在中国市场的表现与进展？成功之处是什么？有哪些失误？
张嘉声:在中国市场，我们学习到的比带给中国的东西还多，最骄傲的是培训中国的员工，他们的学习精神是令人骄傲的。在中国比较成功的，是培训人才，从1996年到2001年，开了10家店，非常慢，一年才2家店，因为在人才方面有基本培训，那时人力还不足；从2002年开始，我们的开店速度明显加快，每年10多家，现在总共已经达到40多家店，因为培训人才已经到了收获时期。
另外在采购上也有培育，我们在中国的一个供应商，经过一个阶段的合作，有的供应商已经从区域供应商发展成为我们的全国供应商，这对我们运作效率低的物流供应系统也会带来改变。
《21世纪商业评论》:请介绍一下近期启动的向二级城市扩张的战略，你的具体构想是什么？希望达到什么目的？
张嘉声:我们有自己的战略，到二级城市开店，可以提高中国市场物流效率，从沃尔玛的历史来看，也是从小城镇开始的，在中国我们也会有一个差不多同样的旅程；不是不想去北京、上海，我们是大卖场，实行天天平价和提供一站式服务经验，希望消费者能以较好的价钱购买到好的东西。中国有很多城市都有潜力，我们不可能一块全部都做，最重要的是做好。
《21世纪商业评论》:在中国市场全面放开之际，你是否感觉到了来自民间、政府和市场的压力？你如何看待和应对？
张嘉声:民间与政府对我们的压力是好的，对我们自己的标准和水平都可以提高了，我每天都感觉到了这些压力。从长远看，如果我们的标准比别的企业高的话，顾客就会喜欢到我们的店里购物，最后受益的是顾客，这对沃尔玛也是很好的。
对于政府，首先要看法律。我们严格按照中国的卫生标准和消防标准，例如我们的面包房是完全分开的，我从来没有看到国内哪家零售企业的面包房是这样的。我们是真正尊重中国的法律，这对成本是增加了很多，但我们觉得这是好事，顾客是聪明的，他们要卫生安全的面包。政府希望带头，带动其他企业。
中国的市场竞争是很厉害的，短期来说，还有价格下降的问题，都会影响到盈利。但沃尔玛有耐心，我们是要长跑的。我们的开店费用也高，但从一些店开了一段时间后看，经营也不错，我们对中国市场是乐观的。
《21世纪商业评论》:与家乐福相比，沃尔玛在中国市场还没有实现在零售环节盈利，这一天什么时候到来？或者怎么才会到来？
张嘉声:这要看我们在中国市场开了几家店，实现盈利必须要有一个规模，最近的时期内，开店速度加快，虽然老店盈利了，但是新开店有一个培育增长的过程。(文/李明伟 图/Photocome)
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