狡猾的索尼

　　作者：胡纲

　　说一个人很聪明是夸他，说一个人很狡猾则是褒贬参半。

　　品牌即人，是有着名号、标志、个性、修养以及情感的，

　　与消费者能产生功能、潜意识等多层面沟通的“人”。

　　那么，要说一个品牌很狡猾，个中的道道就有些深了。

　　引子

　　对于许多跨国公司来说，中国是一个无论从感觉还是现实上都很重要的市场。三洋、日立、松下、索尼等日资跨国巨头在中国市场缔造一个又一个奇迹之后，随着以三星、LG为代表的“韩流”不断袭来，日本人在中国市场上的营销声势似乎渐渐被“冻”住了。

　　“日资企业在中国需要真正的本土化营销”

　　“日资家电企业亟待改变其在中国市场的营销思维”

　　“日资企业在中国市场不注重现实的理性营销显然是困难的”

　　如上所列，日本人里的有识之士似乎探讨了很多的对策，但看起来仍觉得很虚，其中真正的原因何在呢？最后研究透了，才得出：原来韩国品牌的推广成功，主要是“大营销思想”的成功，也就是说比普通的“4P营销”多了两个P，第一个P是公共关系(public ralation)，第二个P则是政治影响力(polity)。

　　由于众所周知的历史原因和民族情感，如果某某“狼”不改变一些做派的话，日资巨头估计在相当长的一段时间内就算多放出这两个P，恐怕也找不着臭味相投的买家。

　　可是索尼很狡猾，明知道多放两个P不见得管用，比如索尼在跟中国政府的公关活动中成绩不尽如人意，直接导致市场拓展的不利，致使PS2直到2004年元旦才登陆中国市场。依着日本人的高傲气节，那就还不如憋着，但照样靠其它的门道大把挣银子。

　　索尼中国战略的调整

　　按照日本所谓的武士道精神，既然有人胆敢前来踢馆，岂能等闲视之。

　　于是，2004年6月下旬，也就有了索尼公司董事长兼CEO出井伸之与总裁安藤国威以及索尼公司近50名高层，同时出现在索尼中国公司上海总部，为索尼公司的中国市场战略进行一次修正的那一幕。

　　在上海期间，出井伸之对媒体明确提出了2008年在华电子制造产品销售额达到80亿美元的战略目标，同时表示今年索尼将在中国追加投资2亿美元，在品牌、设计、生产等各关键领域全面展开动作。

　　这看起来，就像是对两年前前任索尼中国公司董事长正田提出的“到2005年在华电子产品销售额增长5倍，成为仅次于美、日、欧市场的索尼全球利润的第4支柱；到2008年在华销售额超过日本，成为公司全球的第二大市场。”这一目标的“经济支援”。

　　之所以下如此决心，除了中国市场蛋糕的甜蜜诱人外，也与索尼自身的忧患处境不无关系。自1990年始，日本迷失在了“失落的10年”的旋涡当中，前有美国老板引领信息技术科技革命，后有“中国制造”、“韩国制造”等的迅速逼近，作为“日本制造”灵魂的索尼却未能逆势而上，既没能抓住机遇发一笔IT时代的大财，又因为成本居高不下失去了原有的大块市场领地，以至于占其2/3主营业务收入的传统电子产业很长时间都在赚与赔之间摇摆。而这些都是因为社会进入网络时代后，市场游戏规则发生了突变，而索尼反应不及的结果。

　　但索尼就是索尼，狡猾的索尼。

　　就像上文出井伸之下的决心一样，索尼决不会打无底气之战，而这底气就是索尼数十年来所依赖的两大“狡猾基因”。

　　狡猾基因一：极强的品牌自保意识

　　所谓品牌自保意识，又涉及两个层面，一是保面，二是保命。

　　保面是指保住“索尼”这个招牌的唯我性，这也是索尼的原始传统。早在1954年，索尼公司以2.5万美元的外汇从美国威斯汀电气公司购得半导体晶体管的专利使用权后，于1957年成功研制出小型半导体收音机“TR—63”，并把这一新产品推向晶体管技术的诞生地美国市场。美国的布罗巴公司向索尼提出要订购10万台收音机的计划，但有个附加条件：在索尼公司的产品上贴上布罗巴公司的商标。

　　不过，索尼十分坚决地拒绝了这一大宗订单，尽管这相当于当时索尼公司一年的产量。而索尼的理由则是：索尼公司应当用本公司的商标在世界市场上推销自己的商品，建立本公司的信誉(品牌)，而不是成为外国公司的承包商。

　　这种意识一直陪伴索尼坚持到了今天，客观而言，国内很多本土品牌当引以为鉴。

　　保命则是指索尼因应市场环境的改变所作出的反应，尽管有些反应稍微慢了一点，但却不晚。

　　作为世界上民用/专业视听产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一，以及全球最大的综合娱乐公司之一的索尼集团，将电子、游戏和娱乐定位为公司三大核心业务领域。面向在2005年即将真正到来的宽带网络时代，索尼已经着手进一步推进经营资源的集中，各核心业务领域都有面向宽带网络时代的明确使命：比如在电子业务方面，索尼的目标是成为网络消费电子产品领域当之无愧的领导者；在游戏业务方面，将进一步拓展“Play Station”业务，创造一个宽带网络时代的电子娱乐全新产业；在娱乐业务领域，除了好莱坞之外还致力于在全球各不同地区制作高水准的娱乐内容，并在全球范围内发行。

　　与这些反应相对应的动作则是之正式成立了网络应用及内容服务部(NACS-Network Applications & Content Service)。目前在美、日等国宽网基础设施比较完备的条件下，索尼已经开始成功地提供音乐、影视下载等娱乐服务。

　　狡猾基因二：应时而变的营销文化

　　所谓应时而变，说出来容易做起来难。重点就在于“变”与“学”两个字。但是索尼的狡猾基因却成就了这一点。

　　索尼创建初期，1948年的某天，井深在日本广播公司看到了一台美制磁带录音机，当时磁带录音机还未被日本人所知晓，井深就看到了它未来的市场潜力，立即申请了在日本生产的专利权，可是起初却几乎没有人买他们的产品。

　　于是井深决定将产品微型化，并斥资2.5万美元买下了贝尔实验室研制的晶体管的专利权，终于制造出世界上第一台袖珍式晶体管收音机，一举打开了世界市场。井深不断创新的营销理念帮助索尼总是一路领先，于是才有了世界上第一台袖珍式立体声录放机、第一台微型电视机、第一台微型放像机等等，才有了“索尼产品永远是最新的”商界美誉。

　　而如今的出井伸之则应对即将到来的因特网世纪提出了新的变革理念，根据出井伸之的计划，索尼公司准备开始向因特网领域进军，建立了专门负责网上销售和服务部门，并准备逐渐加大其在公司业务中所占的比重，同时还在加紧进行宽带因特网的研究开发工作。

　　为了能够抓住年轻的消费群，出井伸之大胆改变了索尼公司的企业形象，从1997年开始统一了索尼的全球广告，而且还在全球各地以年轻人为对象的电视节目中频频出现，树立起索尼年轻、充满活力的新形象，“数码梦想小子”的新形象更已深深扎根于消费者心中。

　　应时而变其实也是一个遇挫而学的过程。索尼公司一直推行的多元化经营就遇到过一些挫折。比如20世纪70年代，由于没有充分考虑到美国影视业市场的特点、多元经营进入新行业的风险、美国影艺界制作成本日益升高的长期趋势等，索尼斥资几亿美元收购的美国哥伦比亚影片公司亏损严重。

　　但这些挫折也帮助索尼在以后的长途中更为谨慎，2004年9月，索尼打败了娱乐业巨头时代华纳的竞争挑战，成功以每股12美元的价格收购了好莱坞老牌电影制作公司米高梅。米高梅曾经拍摄过《终结者》、《乱世佳人》和《沉默的羔羊》等经典影片，将有助于索尼扩大娱乐业务和市场份额。

　　索尼狡黠的品牌战术

　　决心、底气都具备了，就缺招术这道东风了。

　　狡猾的索尼使出的招，笔者称其为“品牌加法”、“品牌联盟”、“品牌延伸”和“品牌体验”。

　　品牌加法：做加出来的市场

　　这是对出井伸之应对因特网世纪所提出新的变革理念的执行。

　　基于对电脑市场的调查，索尼决定加入这一竞争激烈的领域，和康柏、IBM等厂家角逐，在中国推出索尼笔记本电脑。

　　和其他笔记本厂家不同的是，索尼不是在原有市场中抢饭吃，而是开发一个全新的市场：

　　索尼将电话和便携式摄像机的生产包含进公司原有的VAIO个人电脑部门，通过这些可以将公司现有的摄像、电脑以及网络方面的技术有机地结合在一起，从而创造出具有索尼公司特色的崭新的个人信息技术产业，并占据了其中领先地位。

　　这就是被索尼称之的“加出来的市场”，是原来市场中没有而被索尼开发出来的那一块市场。

　　索尼VAIO笔记本主要针对个人消费，它不被商务需求所限制。索尼长于AV产品的制造，在VAIO中，融合了很多AV的功能，注重产品的娱乐性，产品也更为新颖小巧。它的消费对象集中于认可VAIO品牌理念，爱上网，着迷AV产品的人群。VAIO的这一模式推行得非常成功。

　　在索尼的业务构成中，电子业务占了60%左右，影视、音乐、游戏等娱乐业务与互联网、通讯和金融服务各占10%。可以这么说，按照索尼的“品牌加法”，索尼把不同的业务资源融合，就能创生出一个个全新业务，实现1+1>2的附加价值，比如金融和互联网融合到一起就催生出“网上银行”等等。

　　品牌联盟：他山之石可以攻玉

　　品牌联盟即是索尼积极地与拥有共同发展理念的企业进行的弹性联盟(战略性合作关系)。索尼旗下很多产品如今已经将这种弹性联盟发挥得炉火纯青。

　　为了更有效地提升索爱品牌的影响力，强化其时尚特色，2004年索爱不断拓展与各领域知名品牌的深层合作。2004年初，索爱信与著名时尚品牌edc联手为其新机Z208打造了14款可换彩壳，同时在Esprit展开了宣传活动。4月中旬，索尼爱立信又与娱乐巨人迪士尼、影像巨头柯达携手，联合展开了为期一个月的促销活动。同时，索尼爱立信与星巴克联手，将索尼爱立信相关产品信息在星巴克遍布北京、天津的42家连锁店进行展示。

　　索尼还将联盟拓展到了汽车领域。2004年5月，索尼和福特强强联手打造05款福特 Focus ，首次在北美地区将索尼品牌音响系统在福特原厂内组装进汽车，让Focus的驾驶者在无与伦比的索尼音响体验中，享受到此次品牌联盟所带来的好处。

　　索尼的品牌联盟甚至还包括激烈的竞争对手。随着以等离子电视、液晶电视为代表的平板电视市场迅速启动，索尼与富士通合作开始推出等离子电视，又与韩国三星共同打造液晶屏生产线，同时，自己的OLED最新薄型技术也在紧锣密鼓地研制当中，再加上索尼在LCD背投电视的传统优势，品牌联盟让索尼几乎备齐了所有高端彩电产品类型。

　　其它的诸如与飞利浦共同打造存储卡新市场，与英斯泰克合作转播车业务成功中标唐山电视台等等品牌联盟案例更是不胜枚举。

　　品牌延伸――低下“高贵”的头颅

　　一直以来，索尼都是以一种贵族的身份自居，高傲的心态让它的眼睛只盯住了高端市场。索尼以往对中国市场份额追求不高，利润追求却过高，所以销量一直排在第五六位。随着三星、LG等韩系企业纷纷加重中国市场砝码，索尼开始反思自己的策略。

　　2004年6月8日，索尼在全中国范围内推出最新款的价位为2000元以下的AR29英寸贵翔彩电，开始其品牌延伸的低端市场发力。索尼此番主动发动价格攻势，也标志着其彩电一向强调的高端定位策略发生了根本的调整。

　　在中国彩电市场，索尼曾多年稳坐销售额和利润老大的宝座，并曾创下50万台索尼彩电利润超过长虹500万台利润的奇迹。根据索尼掌握的资料，虽然数字高清彩电正逐渐成为市场主流，但纯平彩电仍有极大市场。以29英寸纯平彩电为例，目前市场平均价格为1900元，占据的市场份额超过30%。近年来由于三星、LG等韩国品牌不断蚕食其市场份额，在完成了对中国中高端彩电市场布局后，此次索尼在纯平上大动干戈，无疑还是为扩大市场份额。

　　与此同时，2004年索爱也将目光瞄向了二类甚至三类城市，全力和渠道代理商、甚至运营商、内容提供商一起站稳这类市场。

　　被索尼收购的爱华品牌2004年重出江湖，则以两款数码音乐播放器XDM-S500和XDM-S700新品的中国市场全球首发，和简洁、年轻、动感的全新定位，弥补了定位于高端市场的索尼品牌遗漏出的年轻市场。

　　品牌体验：有梦就有未来

　　品牌体验应该是索尼最狡猾的一招，这样频频的体验营销方式，既丰富了中国人的生活，也实现着自己的宏伟梦想。

　　2004年6月23日，索尼(中国)有限公司新设于上海淮海路上的体验型展示厅Sony Gallery正式开幕典礼隆重举行，井伸之先生与安藤国威先生专程来到上海为开幕式剪彩，并宣布了展示厅的中文名“索尼梦苑”。

　　从2000年北京东方广场的“索尼探梦”开始，到2004年上海淮海路上的第二家“索尼梦苑”，索尼凭借对事业的不断追求，正一步步构筑起了在中国的梦想王国。透过色彩缤纷的玻璃洞我们看到的不只是迷幻的影像世界，更多的是孩子们无限好奇的心。

　　品牌体验，为索尼带来了无穷的品牌知名度、好感度和美誉度，并进一步维系了众多索尼追随者的忠诚度，同时，这也帮助索尼很早就笼络了一大批未来的消费客源，其实，这才是索尼真正的梦想所在。

　　索尼的可贵就在于坚持和真诚，也许很少会有外国公司会像索尼这样，但有一点可以肯定的是，索尼的未来比它们看起来会更长。

　　案语

　　排除民族情绪，索尼的狡猾实实在在应当为现时大多本土品牌的一面镜子，比如索尼认为：产品1%的不合格，其结果往往和产品100%的不合格是同样的，万分之一的差错，也会关系公司的命运，也应杜绝。可以有“愤青”，但万不可有“愤企”，商战最终讲的还是实力，不是耍耍两片嘴泄泄恨就万事大吉了。

　　在此也奉劝真正友好的外资企业几句箴言：

　　(1)中国市场存在着一定的特殊性，本土化战略的根本就在于中国消费者的认可，同时还要使自己真正地融合到中国市场和中国的文化环境中去，切勿发生“丰田霸道”、“立邦漆”之类的事件。

　　(2)在不遗余力地发展自己的先进技术优势的同时，更应该专注于在中国市场品牌形象与公共形象的树立，以品牌优势来稳固消费群体，而不是自以为牛皮的“高傲”。

　　(3)产品战略在中国具有长线意义，外企的技术创新都应该立足于中国市场需求导向，

　　在技术上不要太抠和太自闭。

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