削弱企业强人 太平洋建设集团的严氏试验

　　 文/杨云高 陈锐

　　“企业强人”严介和说:“诸葛亮事必躬亲而后无能人，导致蜀国因诸葛亮兴也因诸葛亮亡，太平洋建设集团也不能对我个人过于依赖。”

　　一个深谙中国国情和社会潜规则的企业创始人，当企业扩张到一定规模时，如何将其 独裁的管理转变成现代公司的治理？如何洋为中用、进行文化扬弃？如何选择路径，来完成家族企业的进化？

　　10月9日，中国太平洋建设集团董事局主席严介和在他“森林化”的办公室里，向《董事会》杂志回答了上面的命题。这个中国民企500强排名第八的企业刚刚完成一次人事更迭：严辞去总裁一职，由原南通市经贸委主任蔡树东接任，高层人事地震由此始而尚未止，执行层将推倒重建。

　　为人通达、极善辞令、富于思辨的严介和谈及此事如是说:“诸葛亮事必躬亲而后无能人，导致蜀国因诸葛亮兴也因诸葛亮亡，太平洋建设集团也不能对我个人过于依赖。”

　　按照自己的思路，严介和“没有必要借助外部咨询公司”，开始了太平洋公司治理结构的重新设计。这是严介和在与自己进行的一场战斗，通过削弱自己的“权力”来做强公司。或许，“严氏试验”是本土公司自觉性的一个样本。

　　劳资分离

　　9月15日,严介和约见媒体，宣布辞去集团总裁一职,仅担任董事局主席。总裁职位由蔡树东接任，年薪初定80万元。

　　这是一个迟到的宣布。两个月前的7月1日，蔡树东即以总裁身份亮相太平洋的一次高层会议。显然，一向张扬的严介和此番自有其考虑。

　　面对《董事会》专谈,严介和用了一句“劳资分离”来概括太平洋建设此次的制度变革。严希望通过此举,使太平洋建设集团的传统经营机制与管理体制实现“脱胎换骨式的改造”。“资本所有权与经营权的分离,完善现代企业制度,这是最具实质性意义的重大变革。”严介和说，经营层将通过重新聘请产生。“太平洋集团会有许多上市公司，但太平洋不会上市，它将成为一个投资控股公司。”

　　严介和认为，合格的总裁要扮演好六大角色：一是企业战略的决策者，二是企业文化的传承者，三是企业变革的推动者，四是沟通平台的搭建者，五是管理效益的承载者，六是团队力量的凝聚者。

　　“蔡总是合格的，他很聪明。”严介和说，他所赏识的部下是他的第一上帝,尊敬的领导是他的第二上帝,认同的顾客才是他的第三上帝。

　　严还说:“我是张扬的，蔡总是低调的，我是开拓型的，蔡总是持家型的。我们互补。”

　　蔡树东此前担任南通市经贸委主任。据了解，蔡曾历任海军某舰队参谋、南通市海安县县长等职，从事过技术、经济、政府工作，个人经历丰富。

　　“低调”的蔡树东在9月的一次答记者问时，解释了“下海”的原因：“参加工作30多年，从事过技术，当过县长，在经济岗位上从事20多年，但遗憾的是没在企业干过，投身太平洋，来实践我的人生当中精神上的圆满。”

　　严介和对蔡树东的承诺还有，以前他做总裁有多大的权,现在蔡树东就有多大的权。

　　为什么要聘请南通官员任高职？严介和说，“一些媒体认为拉来地方官员许以高职高薪，以其政府和人脉关系打开当地市场，这是自作聪明。”

　　他辩解说，太平洋是面向全国的企业，用人是零学历、零职称、零资历“三零标准”，太平洋还是零家族、零血缘、零地缘的“三零架构”，将来要做到零内耗、零腐败、零亏损的“三零企业”。

　　有消息称，严介和在重组＊ST纵横(600862，SH)前后，顺利在南通签下60亿元的建设大单。

　　其实太平洋还招聘了许多公务员，蔡树东只是其中之一。

　　严认为，以中国的国情，很难找到合格的职业经理人，中国的企业家90%都是不称职的。要精通工商管理、政治学、法学、经济学、哲学和社会学等，才能成为合格的企业家，这样的人才还是在官场。

　　让地方官成为职业经理人，公务员进入民企，足见严介和有自己的套路。他的套路还有，送股权。

　　股权多元化

　　中国太平洋建设集团的前身，是1992年注册成立的淮安市引江建筑工程公司，1995年成立集团公司时，注册资金为1.05亿元。目前，该公司是国内目前惟一拥有国家公路和市政工程两个总承包一级资质和多项专业一级资质的民营企业，下辖37家独立法人企业和9家非独立法人企业,其中包括一家上市公司纵横国际(600862,SH)。

　　从12年前一支百来人、专司几轮分包后的“残羹冷炙”的小施工队，到2003年产值152亿元、员工5万人的民营企业，太平洋实力急剧膨胀。

　　据严介和介绍,去年的营收总额还不到100亿元,预计今年年底将达到600亿元,而明年的目标则是要达到1000亿。

　　2003年下半年，在工程经济之外，严介和还因重组＊ST纵横而一战成名。这只是太平洋进入工业经济的一部分。除＊ST纵横外，严介和先后收购了淮阴长城装饰门窗厂、江苏机械化施工总公司、宿迁玻璃厂、江苏双洋酒业集团、连云港王府葡萄酒业公司等27家国有亏损企业，整合了40亿元的国有不良资产，承担17.8亿元的企业债务，偿还3.6亿元的陈欠职工工资，吸纳1.8万名下岗职工。这使得严介和成为各地政府的座上宾。

　　严还以散财手法来拢络人心。这事实上也达到了他股权多元化的目的。

　　相关资料显示,太平洋建设集团的股东是严介和、谭恩銮和张万俊三个自然人,严介和控股90%,处于绝对控股地位。

　　他的目标是，未来几年要把控股比例降至25%，时间定于2009年。“这个工作已经开始，辞去总裁只是一个步骤或信号，明年将大规模改制。”

　　严介和将逐步减持股份，明年持股60%，2007年降到40%，甚至会辞掉董事局主席一职，去成立太平洋学院当个院长，教教书。

　　“这个减持，不是转让，而是赠予，就是白送，送给有能力有贡献的人。”严说，“白送给对方，对方还要缴税，他们缴不起，太平洋为他们出钱。”

　　“当然，蔡树东总裁也将持有股份。”严透露说，蔡是总裁，股份应当排第二，是二股东。

　　此前，“太平洋”启动了一个“制造富人”计划：到2008年，在太平洋建设集团造就2000个百万富翁，200个千万富翁，20个亿元富豪。

　　“这就是我提出的私有公用、私营公有、权力公众化、资产社会化。”严介和说。

　　严介和玩转的不仅是他的企业太平洋集团。对社会规则的深谙，使他在商场上游刃有余。

　　在这个散财的阶段，没有人能制衡严介和，也不会有人来制衡他。董事局成了严介和一个人的董事局。

　　总裁与奴才

　　事实上，禅让与散财正是太平洋规模急剧膨胀的逻辑结果。

　　“林子大了，需要有各种不同的鸟和其他动植物，才能构成一个生态系统。”严介和这样说。

　　他无疑是只领头的出头鸟。“枪打出头鸟，现在媒体找我采访的很多。”严戏称道。

　　这只领头鸟其实很累。因为严介和对自己的经商能力自信到刚愎的程度,他曾坦言,太平洋75%的利润都是在谈判桌上赚回来的。“每次谈判我都是主谈人,可以说没有我严介和就没有太平洋。”这使严介和在决策风格上也往往是独权式的。“真理往往在少数人手里,企业中权力高度集中并不是坏事,独裁也要因人而异。是有很多民企死在家族式管理上,死在独裁上,那是因为那些企业家太弱智。我不会犯那样的错误,所以我可以独裁。“严说,”太平洋这么多年没有腐败,也没有内讧,那是因为我们的企业里只有一个裁判员——就是我,其他人都是运动员,包括副董事长、总经理。董事长有99%的权力,有些决策都不一定要经过董事会。”

　　这是不是很累呢？严介和说:“我是只管人，不管事，而且就只管下面四大产业集团和六大区域的负责人，我只是这十几个人的裁判员。”

　　但他也承认，辞去总裁一职，是“不想再在一线冲杀，不想做诸葛亮”，以便“有更多的时间考虑重大决策”。

　　严说，一个好的总裁，既能当爷爷又能当孙子，既能当总裁又能当奴才。

　　严介和在太平洋一直扮演着总裁与奴才这一矛盾的双重角色。对此,严介和本人也非常清醒,他很清楚自己的权力和责任是对等的,权力的使用同时也意味着承担了责任和压力。“这个社会是很现实的,是以成败论英雄的,不要看我很风光,其实我很累。”在外,他是风光无限的集团总裁;在内,却是终日为公司发展处心积虑的奴才,太平洋建设的大事小事无不让他操心。

　　尽管他也不无自我解嘲地表示,当这样的奴才,为公司主人服务,是无上的荣光。但也透露出,民营企业的管理者在经过创业之初的成功之后,在企业家和老板的角色转换过程中,不免显得有些无奈。

　　有专家在分析太平洋的这些举措时说，现代公司治理是建立在制度基础上的两权分离，并且需要一种制度化的职业经理人选聘机制作为保证。蔡树东等人必须执行董事会的决策，当这些管理层逐渐拥有股权后，才会逐步对严介和形成制约。“但蔡的任务应当是两个字——执行。”

　　目前,太平洋的董事局包括严介和在内共有9人,主要是总裁、四大集团的董事长、大区总监。内部人的构成特征十分明显。

　　据称,太平洋建设也会引入一些专家和社会名流做董事,但主要是对重大战略决策提供咨询建议,同时也有利于提升太平洋的社会形象。

　　以制度化保障战略调整

　　太平洋集团这些内部治理举措，意在应付即将到来的资金链危机。因为在扩张之际，自身也在进行一些转型，停止收购工业企业，向工程经济集中。这个阶段潜伏了致命的杀机。

　　严介和在一次内部会议上说，工程是太平洋的主业。这两三年，为了改变太平洋的形象，集团成功并购了一批企业。“这两三年属于超常、异常发展的过程。这个过程，适可而止，今天这个会议作为一个标志，集团的发展为一个战略性回归。打造工程企业，目前以BT模式为主。”

　　8月11日，太平洋集团与包头签订了《基础设施投资建设合作协议》，拿下117亿元的基础设施投资建设大单。太平洋将与包头发展投资公司合作，以BT形式总承包。

　　严介和说，随着BT项目的漫天铺开，再过两年，工程企业总量将是现在的20倍以上。工程经济的做大做强也将全面带动工业经济，带动整个集团更加快速地发展。

　　所谓BT模式，太平洋内部员工解释说，就是先垫钱建设，建好后移交收款。现在各地区资金短缺，都希望以初期的低资本投入。

　　因此，严介和才极为强调融资。严特别指出,太平洋目前处于一个特定时期,并提出重点需要突出“三个转变”，其中包括从阶段性的工业经济向工程BT阶段转变，从阶段性文化第一向资本第一转变。

　　新上任的蔡树东也意识到资金链危机。他在内部会议上说，要从金融、资本市场和企业内部找资金。“应收账款总量大，拿融资的成本划一点到应收款上，主动出击，同政府业主商量，把应收款提前归位。”

　　严介和说,太平洋建设不排除引入外部资金,拓宽外部融资渠道,但不会考虑通过股权出让的方式,而是通过引入国际基金、私人资本和银行贷款等债权方式来筹集,对投资者只是提供固定的投资回报。

　　没有股权的流动,“严氏试验”仅仅是其制度化改革的一小步,太平洋制度化公司治理之路依然很长。

　　(《董事会》供稿）