大中长大困局

　　 第1页:大中长大困局 第2页:大中长大困局(2) 第3页:专家解答：大中的未来只能靠自己 第4页:大中首席店小二的梦与痛

　　本刊记者 萧三匝 北京报道

　　编者按： 发迹于1982年的北京大中电器有限公司(以下简称“大中”)，经历了小作坊 、小门店、专卖店、连锁店等发展阶段，目前仅在北京一地就拥有47家连锁门店，年销售额超过60亿元，稳坐京城家电销售头把交椅。

　　但在高速发展的同时，大中也面临着前所未有的危机：门店关张时有发生；高管团队变换频仍；商业腐败已然存在；企业的凝聚力、战斗力大不如前；在外埠的发展遭遇重创；与其合作的供应商怨气与日俱增……

　　事实上，大中面临的问题并非大中独有。和大中一同成长起来的中国民营企业都面临着类似的问题：一方面创业者依然雄心万丈(比如大中老板一直渴望的大中上市)；而另一方面，创业者却越来越感到心有余而力不足，企业越大越无法控制，理想与现实走向之间越来越显得南辕北辙。

　　如何解决企业“长大”的难题？本刊对大中的分析，显然具有标本意义。

　　为什么大中的总经理走马灯似的调换？

　　为什么强人不断地从大中流失？

　　为什么从大中跳槽的员工在其他企业就能步步高升？

　　为什么大中中层混乱无序?

　　张大中的“店小二”思想对于图谋上市的大中公司是局限还是基石？

　　大中的扩张为何受挫?

　　北京大中电器有限公司再次被媒体关注是2004年的9月，和以前媒体总是宣传该企业领导的创业精神以及如何进行商战完全相反，此次被关注是因为大中积累多年的问题已经逐步暴露：继今年6月份位于北京北三环的北太平庄店悄然关门后，9月北京蒋宅口店再次悄然关张。更引人注目的是，公司副总史明也跳槽到竞争对手上海永乐去了,而史明并不是大中高层近年来跳槽到竞争对手的第一人。

　　与这些不和谐的事件形成鲜明对比的是，大中老板张大中经过22年含辛茹苦地创业后一心想上市的夙愿。显然，这种强烈反差的背后突显的是大中面临的一系列难题。

　　人才困局：高层变动 中层混乱

　　有人说，大中不需要强势人物，大中的企业文化强调“店小二”精神，连老板都乐于称自己为消费者的“店小二”。作为职业经理人，在大中，如果太把自己当回事，离走人大概也就不远了。

　　大中一直希望上市，但其高层管理团队中没有一个副总懂得资本运作。

　　中层经理至少有两种本事：一是拉帮结派，一是猛捞好处。

　　“你觉得大中人事动荡的原因是什么？”2004年10月的一天，一位在大中工作多年的先生，面对记者的采访，显得很漠然，“你看看他们高层的变化就知道了。”

　　正如这位大中原员工所言，除张大中外，大中的高层管理团队是极不稳定的。现任主要高管人员见下表：

　　今年3月，大中原总经理胡凯不幸辞世。之后，大中的总经理及各级经理人的人选如走马灯似的来回变换。仅总经理一职而言，先是一直负责财务的大中元老金信远担任，时间大概3个月，接着是此前负责人事的梁小平继任3个月左右，现在终于轮到宋红出任总经理。事实上，梁小平当年曾因直言被张大中命令回家待岗。而宋红在胡凯之前就是大中总经理，此人为人温和低调，因是澳洲移民必须定期回澳洲居住，所以曾离开大中一年。至于像李力一样擅长市场进攻的人在新的人事排名中只担任北京分公司总经理在大中大概也是一种必然。对此我们追溯到已从大中跳槽的两位前高层离职的原因可以明了：

　　王俊洲和史明都是业界有名的人物，在市场操作方面的能力被业界广泛认可。特别是现年四十多岁的王俊洲，在2000年前后，大中迅猛发展时期为大中立下了汗马功劳。但这两个人都因为行事张扬得罪了大中高层实权派，而最终不得不负气离开。由于目前整个家电连锁零售企业哪里都缺操盘手，于是很自然的，王俊洲去了国美，不久就被任命为华南(兼香港)片区总经理，史明因为在新一轮的权利争夺中被打入冷宫不得不跳槽到永乐，目前在永乐的具体职务尚不知晓。

　　有人说，大中不需要强势人物，大中的企业文化强调“店小二”精神，连老板都乐于称自己为消费者的“店小二”，作为职业经理人，在大中，如果太把自己当回事，离走人大概也就不远了。

　　另一点也往往被观察人士提及，大中一直希望上市，但其高层管理团队中没有一个副总懂得资本运作。

　　大中的中层(如事业部经理、店长之类)情况又如何？大中内部人士告诉本刊记者，中层基本上都是在大中工作多年的基层员工被提拔上来的。这些人素质普遍不高，一部分人被人们称作商业油子，拉帮结派、猛捞好处。由此导致大中派系林立，甚至商业贿赂横行，特别是事业部经理，因为掌管采购、营销大权，经常或明或暗地大肆向制造商索要贿赂，制造商敢怒不敢言。业界人士说这就是潜规则，谁都不敢也不愿去打破，“打破潜规则就别想在圈里混了”。

　　那么中层经理们的做派高层是否知道？

　　一位与大中有业务关系的企业销售负责人告诉记者：“高层怎么可能不知道呢？”这位人士说，制造商和基层员工不止一次通过匿名信等形式将他们不能忍受的中层的种种行径汇报给高层，但高层从来没有施行严厉的处罚措施。

　　记者在采访中了解到，在大中内部流传着一个这样的故事：2003年底，大中经贸部两个经理和助理被供应商请去某娱乐场所赌博并沟通感情，后来，供应商的人因故走出，而大中的四个人随即就被警察以聚众赌博为由拘留。更有意思的是，大中内部竟有人主张由公司出面为涉案人员担保。对此，张大中的态度是鲜明的：公司绝不能提供担保。但几个月后，其中一人仍被张大中降职任用。显然，在这一点上，张大中的打击力度是不够的。而高层对这种行为的不作为客观上纵容了不正之风的滋长蔓延。

　　记者在调查采访中发现，另一种现象值得引起关注：因为制造商的日子越来越不好过，而大中们的好日子短期内也不会终结，于是一批批有思想有能力的年轻人离开了原来服务的厂家投奔大中而来。但由于前述的派系势力牢不可破，这些充满梦想的年轻人极少有出头的机会。于是干一段时间，要么失望地离开，要么消沉下去混日子。

　　扩张困局：四面楚歌 扩张乏力

　　大中向天津、石家庄、保定等城市的扩张显然并不成功，事实上这三个城市目前普遍处于亏损状态，北京实际上长期扮演着输血者的角色。

　　业内人士早就指出北京的家电卖场已过于饱和，但大中仍对在京开店乐此不疲。

　　对连锁企业而言，普遍都认为它是规模经济的代表。既然如此，那么大中为什么不尽快抢滩市场，布局全国网点。

　　本刊记者调查发现，张大中不是不明白这个道理，但是我们也看到，近年来大中虽然急于像国美一样四处布点，但向天津、石家庄、保定等城市的扩张显然并不成功，大中内部人士向本刊透露，事实上这三个城市目前普遍处于亏损状态，北京实际上长期扮演着输血者的角色。

　　大中今年本着先华北后全国的战略准备进攻大连、西安等地市场，但因实力不济、准备不足到现在依然按兵不动。与外埠扩张乏力形成鲜明的对比的是，在北京，大中仍然在不断开店，目前北京的店面已经达到47家，而4年前大中的店铺才4家。有人开玩笑说，大中已经开成便利店了，下一步是否要像北京的报亭一样遍地开花？业内人士早就指出北京的家电卖场已过于饱和，但大中仍对在京开店乐此不疲，不知其用意究竟何在。难道是因为反正有制造商掏钱能多开就多开？可是制造商也有自己的底线，一味的赔本赚吆喝的事是干不长久的，这大概就是近一段时间大中接连关掉北京门店的原因吧。

　　将大中和国美、苏宁做对比应该是有借鉴意义的。国美有鹏润地产和股市融资，财力非大中可比。苏宁与上游制造商(如春兰)的战略合作也使其经营可以游刃有余。但国美到目前为止，在京的卖场也不超过20家，苏宁也不超过10家。经济学家认为，这从一个侧面也反证了并非越具规模越“经济”，有时正好相反，大规模可能导致不“经济”。另一方面，由国美肇始的家电卖场价格血拼被大中学来发扬光大了，但国美却在2003年中期改变了价格策略，转而追求利润了。而苏宁一贯坚持利润为王的经营理念跟大中形成了鲜明的反差。事实上，三家在京的营业额和利润与店面数量之间远未形成正比关系。如果财务人员稍微研究一下大中在京门店的经营数据，不难得出一个结论，即有些门店的营业额10个店加起来仍不抵马甸一个店。但这样的10个店却分解了像马甸这样的赢利大店的客流。大中与国美、苏宁的竞争在某种程度上已转化为内部门店互抢客源。

　　经济学家更是指出：从行业发展的角度讲，人们并不希望看到国美、苏宁特别是国美一企独大的现象。可是，大中要达到国美一样的规模并不是指日可待的事情。

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