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迅雷[微博]不会脱离创新，布局移动互联网是邹胜龙未来几年的重心，在这个领域，他鼓励“狼性”，这和百度[微博]李彦宏的新提法一样。

迅雷公司在深圳有两处办公区，2010年之前，从CEO邹胜龙的办公室望向窗外，就可以看到腾讯大厦。如今，他搬到大族创新大厦的四楼。

推开一间位于角落的办公室玻璃门，邹穿着一件橘黄色的休闲外套迎上来。与在公开场合西装革履的商人范儿不同，此刻，他更像一个程序员。

关于迅雷，外界纷嚷多年，有人说迅雷没有商业模式，而近两年则更多地集中在其资本层面。而邹胜龙坚定地告诉《环球企业家》，非要在国内找一个和迅雷模式类似的互联网公司，就是腾讯。“我们都是平台，都做增值服务。”对于这些外界看似敏感的话题，这位“海归派”创业者反而显得轻松许多，捧着一杯热茶，不紧不慢地讲述着他与迅雷的故事。

熟悉邹胜龙的人都知道，他几乎没有固定的工作时 间，用他自己的话说，工作已成为生活的一部分，甚至 在凌晨两三点都会登录迅雷的网站，测试自己的产 品。

对于2012年，邹胜龙称之为公司承上启下的一年。2004年，在做了一年的电子邮件分布式存储系统后，其果断转向以后成就了迅雷的下载市场。前五年，他拼命地跑马圈地，用户数量攀升至4亿，成为仅次于腾讯的第二大互联网用户聚集平台。2009年，他开始解决盈利问题，商业化从增值服务开始，这一阶段被他称为“盖楼”。而2012年，他不仅确认了增值服务的盈利模式，并在此基础上，开始了移动互联网的布局及整个迅雷生态体系的构 建。

12月中旬，邹胜龙会在北京拉响“手雷”—一款基于移动互联网打造的手机迅雷应用，“产品一旦推出，可能会秒杀市场。”他说，迅雷不会脱离创新，布局移动互联网是邹胜龙未来几年的重心，在这个领域，他鼓励“狼性”，这和百度李彦宏的新提法一样。

下注移动端

两个小时的采访结束，邹胜龙马上要召集一场会议。开会，占据了他工作时间中最大的一部分。他已很少具体参与下载、视频和游戏等业务的一线工作，但移动互联网除外。

迅雷移动互联网事业部早已成立，但在过去的第四季度，邹才开始很认真地去详细规划布局。在他原来的时间表中，当PC端的国内用户渗透率达到73%后，本打算进军国际。可是2012年移动互联网市场的爆发，让他改变了主意，决定未来5至10年公司要一头扎进移动互联网这片蓝海。

他通过分析腾讯公司微信与QQ关系的案例来阐释自己的移动互联网战略，“真正的无线互联网应该有它自己的模式，不仅仅是PC端的延展。”他说，“手机以前都是竖着用，现在开始横着用了。”邹胜龙形象地比喻着移动互联网时代的特征，“这背后是用户对多媒体内容的需求。”“手雷”只是一个产品形态，一个平台，它背后承载的是邹胜龙的移动互联网生态。

端到端的无缝切换从而形成闭环，是其移动互联网布局的核心。他给记者举例：你在手机上看视频，看到10分钟后，可以平滑切换到PC上，从11分钟开始继续观看。对于技术问题，程序员出身的他马上说，“这不是问题。”迅雷是以数据高速传输起家，他觉得在不同终端之间的传输技术不在话下。

真正的难题在于盈利模式，包括微信在内的整个移动互联网到目前为止均没有找到盈利模式。邹胜龙似乎对此已胸有成竹。他说，模式很清晰，一旦形成规模即可。广告、增值服务和电商等是传统互联网中最主要的盈利方式，移动互联网可以直接复制，形式不同而已。“比如广告，移动端不适合展示型广告，但有地理位置，可以帮助商家更加精准的营销。”

布局在胸，执行便是最大挑战。邹胜龙坦承，最得意的决定也是其压力最大的一项工作。

他不打高尔夫球，也不喜欢被称为高端人士。在他的概念里，打高尔夫社交，远不如和同事出去吃吃饭、聊聊产品来得实惠。比如在做“手雷”时，他就随时随地召集产品经理们开会，让他们模拟用户，谈谈自己想要在“手雷”中得到什么服务。程序员出身的他，不放过任何细节，员工曾提出一个电池省电方案，他马上着手安排设计，在开发过程中，一有空就跑到移动互联网事业部，“你们做的怎么样了？”

搅局视频

在移动互联网方面的亲力亲为，犹如他当年对视频的专注。2012年11月，承载视频业务的迅雷看看宣布“独立”，邹开玩笑说，“视频的具体业务已经离我很远了。”

四年前，当时的迅雷看看域名还是kankan. xunlei.com。而彼时，邹胜龙已经开始盯上kankan.com。他说自己认认真真前前后后看了两年，最终亲自出马，花了近20万美金将此域名收入囊中。“这件事本来不用我出面的，有业务部门可以直接接洽。”邹以此显示他对视频业务的看重。而从时间上看，当时的迅雷，也正处于寻找盈利模式的初期，视频难免被视为其打开商业化之门的一把钥匙。

视频之路走得并非一帆风顺。2007年，迅雷推出视频业务时，邹胜龙也在“纠结”做直播还是点播。他选择了前者，接下来便开始找到各大电视台谈判，但一年后这一尝试宣告失败。

“直播最有商业价值的是NBA、世界杯、奥运会和春晚这样的大型赛事或节目，但是价格奇高，由此带来成本高企，这样的模式前景不明。”邹胜龙如此总结当年的经验。

于是转向点播，而又一个选择摆在他面前，是做工业化的长视频，还是做UGC（用户生成内容），前者如电影、电视剧等，后者侧重短视频。彼时，邹将迅雷积累下的数亿用户数据拿来研究，最终选择了做长视频，并且主打电影。“迅雷的用户多追求高清，但电视剧的母带都不是高清的，所以从技术上来讲，我选择了电影。”

两年运行后，电影果然成为了突破口。于是，迅雷看看“独立”，意在打造一个电影数字发行平台。而从时点上来看，这个岁末的动作也为今年国内视频行业格局大变动再埋下伏笔。此前3月份，国内排名第一第二的两家视频公司优酷土豆宣布合并，4月份，搜狐视频、腾讯视频和奇艺网“三结义”形成采购联盟。

迅雷看看在“独立”大会上，同时宣布签下华谊兄弟出品的大片《一九四二》独家版权。邹胜龙说，他已不用亲自再去谈判购剧事宜，如今国内拥有互联网版权的电影，迅雷看看的采购数量已占65%，目前最大两家互联网电影采购商是乐视网和迅雷看看。

如此大的版权采购也曾引起媒体的质疑。其年初接受媒体采访时称，今年版权采购将增长50%至100% 。由此媒体计算出其今年将就此支出10亿至15亿元。对此邹胜龙告诉《环球企业家》，“这只是媒体的算法，实际情况并非如此。”

按照两年期的“换血”节奏，迅雷片库中的几百部电影电视剧大概会有50%至100%的更新，并不是每年在前一年的总数基础上增加50%至100%。“大部分视频公司的版权采购预算基本在3亿至5亿元之间，迅雷也在这个区间。”邹胜龙还详细为记者算了一笔账，结论是如果真如外界所言，他可以将今年市场上所有拥有互联网版权的电影买下，“这是不可能的。”

迅雷看看也遵循着行业通行的做法，通过置换和分销的方式实现资源优化。今年年初，迅雷看看以《龙门飞甲》换来了乐视网的《甄传》。而在上游，迅雷看看也和小马奔腾、光线影业、华谊兄弟、保利博纳等十几家一线电影内容提供商实现合作。

近两年，视频带来的广告收入也成为与会员增值服务并驾齐驱的利润来源，并且两者仍以100%的速度增 长。

激发狼性

对10亿至15亿的质疑，外界更多的聚焦于迅雷的财务情况，认为他拿不出这么多钱来。而这是近几年始终萦绕在邹胜龙身上的“梦魇”。

今年春节前后，一家资本机构找到邹胜龙，洽谈投资事宜，4个月后，5000万美金到账。加上去年年底默多克的3000万美金投资，公司半年间融到8000万美金。“这和赴美IPO融到的钱差不多。”邹胜龙向《环球企业家》表示。

2006年迅雷就宣布希望在2008年赴纳斯达克[微博]上市；2011年初，邹胜龙一度率团队进行路演。但至今也没成为资本市场的一员。“随时可以上市，只是在等待市场回暖。”不差钱的邹胜龙并不愿意“流血上市”。他告诉记者，迅雷的资金流没有问题，“投资人也不会选择一家资金流出现问题的公司投资。”

邹胜龙还透露，今年迅雷的增长将保持在80%以上。因此，从经营上来看，他似乎也不着急上市。

上市与否，邹胜龙其实颇有经验，从硅谷归国创业的他，与国内已上市的几家互联网公司大佬都很熟悉。比如和李彦宏在硅谷的时候就认识，李创业初期，每次回到硅谷，两人都会交流国内的情况。2003年回国创业后，两个程序员在深圳也有过几次交流。

我问他，李最近提出“要狼性，不要小资”的号召，你怎么看？

邹胜龙很认真地回答说，“小资并不代表不好，其背后是循规蹈矩，规范做事情，有些业务需要这种氛围，否则会出现混乱。比如迅雷的会员业务，不需要再大刀阔斧去改革、创新，只需要保持稳定增长即可。”但移动互联网，则需要激发员工的“狼性”，创意性的执行。

已经走过草莽创业时期的邹胜龙，对迅雷已经有了一个清晰的规划。但对于个人，他说10年之后都不知道自己在哪里，“一直开船太累。”他曾多次提及，希望以后可以回到学校做一些生物科技方面的研究。而最近，他又迷上了无人机，“没有理由，只是兴趣，感觉做起来想象空间很大。”

Ｑ：你幸福吗？

A：非常幸福。做着自己喜欢做的事情，还能做出一点成就

Ｑ：你所看到的新趋势有哪些？

A：移动互联网。智能手机市场的进一步确立，iOS和Android两大阵营不断成熟，完成操作系统升级；硬件方面，也出现换机潮。用户越来越多的转移到移动端

Ｑ：你希望身处的新商业文明是怎样？

A：经济大环境保持快速增长，市场足够开放和包容，让企业拥有足够地空间发展

Ｑ：你从事的事业对世界有哪些改变？

A：让用户在获得数据过程中节省时间，据统计，一天为迅雷所有用户节省2000年的时间

Ｑ：你如何被全球化改变，又想怎么样改变世界？

A：暂时不考虑全球化问题，深耕国内市场

Ｑ：用几个词形容你眼中的新世界？

A：创新、开放、活力、快捷