后卫理财师

　　在北汽集团“二次创业”中成立的恒盛置业，经过两年的发展，已经成为集团的后卫理财师。

　　文/袁跃

　　在残酷的市场竞争面前，2012年北汽集团开启“二次创业”。在过去10年的一次创业之后，北汽希望在取得高速增长、羽翼丰满基础之上，继续谋求更大的市场蛋糕、并向国内汽车行业第一集团冲刺，由此开启了二次创业。 

　　在北汽集团“二次创业”的战略棋盘中，北京北汽恒盛置业有限公司(简称“恒盛置业”)这枚棋子不显山不露水成了集团的后卫理财师。成立短短两年来，在地产领域从陌生到熟悉，在物价高企、成本飞涨的关键关口，年轻的恒盛置业采取了责任倒逼机制，内外挖潜、向流程、向制度要效益。恒盛置业财务总监萧枭表示，在这两年里，对旗下的北京鹏盛物业管理有限公司、北京北汽众运汽车贸易有限公司、北京鹏浩基业科技发展有限公司三家子公司和北汽采育国际会议中心分公司从采购、招标、工序成本、费用、销售、预算等方面实现全流程低成本“瘦身”，确保战略目标的实现。“压缩一切可以压缩的费用，控制一切可以控制的成本，在看似降无可降的成本面前纵深挖潜。”

　　转身地产

　　北汽集团有着悠久的历史，其前身可追溯到1958年成立的“北京汽车制造厂”。经过半个多世纪的历程，集团及其下属企业在北京和二三线城市的经营项目或工厂星罗棋布，每年需要向外包的物业管理公司支付成千上万高额的物业管理费。京城和其他地区写字楼市场正呈现出“离心”式外延趋势，受金融风暴影响，企业成本压力骤然增大，区域集聚效应已使物业成本过于高昂。盘活地产，向自身开刀，为了让北汽自身拥有的地产资源得到高效的利用，恒盛置业应运而生。公司创立之初，萧枭就被一纸调令调到了完全陌生的地产领域。

　　在房地产市场调控的关键时期，厘清当前房地产形势绝非易事，一些地方通过“放气球”式的再调整，土地财政“路径依赖”局面的打破，面对忽明忽暗的楼市政策和房价的高企，企业如何应对？如何从汽车领域转身地产领域，萧枭的策略是“工欲善其事，必先利其器”，企业赖以生存的土壤离不开管理和文化的巧妙结合。

　　北汽集团成熟的管理机制让恒盛置业从一成立就具备了良好的基因，尤其是在北汽福田、北京现代修炼多年的萧枭深知预算管理、资金管理、内控管理、核算管理、人力管理本为一盘棋。在预算管理上，为有效支撑集团发展战略的实施，北汽集团公司实行集团战略为导向的全面预算管理体系，建立了包括集团公司、二级管理平台、单体企业等三级预算管理机构，使北汽集团公司的集团化战略进一步深化；在资金管理上，北汽集团创新融资方式，开辟多种融资渠道，集中银行资源，保证了集团筹资成本的最低化和资金运用效益的最大化；在内控管理上，北汽集团公司内部控制体系的建设按照总体规划分步推进，从基础管理抓起，通过梳理和完善现有管理制度、业务流程，逐步建立统一的管理架构、制度、流程和规范，并通过不定期的内部评审逐步完善集团的内部控制制度。通过在北汽集团内部多个岗位的轮换，让萧枭的管理技艺从外行变成了内行，但是面对地产的全新地域，他还是不敢有丝毫的懈怠。

　　在地产工程招标的灰色世界里，不规范行为的暗箱操作游戏让招标地带的潜规则乘虚而入，方式多种多样。“防范风险并非无懈可击，我们作为招标方尽可能做到公平公正。”对于如何防范招标风险，萧枭表示，“在公开招投标的基础上，考察投标单位主要可以从资质、管理水平、技术力量、历史记录、资金实力、合作经历等几个方面进行。通过规范的流程建立施工单位、工程监理、材料及供应商名录及资料库。公司从合格供应商名录中选择施工单位、监理公司、材料设备供应商的投标单位。成立招投标工作小组审核、考察、评估、筛选三家以上投标单位报分管领导审核。招标入围单位的选择人员与评标人员分离，最大可能的降低招标风险。招标采用可控的风险管理，工程管理部门本身也要承担风险引起的后果，对于风险的减压流程，我们是通过合同预算的统一口径让责任到位，合同预算部、工程管理部、审计部法务部和财务部门四轮趋同，同时做好风险防范，分担风险。这样财务部门就不会处于风口浪尖，避开矛盾的交接点，沟通起来也顺畅多了，上通下达，对于防不胜防的风险，我们借助北汽集团良性运转的氛围，借助现在的市场大势，从制度层面去防范不失为一条有效的路径，可是这不等于财务人员坐在办公室里就可以万事大吉，作为财务人员要既懂财务又懂业务，才能辨别真伪，做好企业的军师。”

　　经过对招标、采购、工程、预算等各个流程的建立与梳理，恒盛置业让北汽集团的物业管理难题得以彻底根除，“以前是要向物业公司支付高额的管理费用，经过恒盛置业收回物业管理的业务，自己经营以后，在物价、劳动力价格均上涨的情况下，每年还要向集团缴纳管理费，原来的成本在有效的整合下成了创造利润的主体，闲置的楼宇也为企业带来了效益。”据萧枭介绍，通过改变管理模式，划小核算项目，实行责任主体经营、降低经营风险，在综合资源没有较大增加的情况下，公司2011年效益大幅增长：收入增幅42.61%，利润增幅124.91%。在保证品质和工期的前提下，使得工程总造价节省数百万元，为公司节约出来上千万元的利润。

　　风险止于责任

　　从会计基础岗位做起的萧枭，如今虽然身为财务总监，在与同行和自己的团队交流时，还是喜欢提起责任，对于地产公司的管理，责任的担子更重。

　　未来的北汽恒盛业务会立足北京辐射全国，纵横南北，风险也会随之增加。“未来的财务管理，只要风险无处不在，责任就无处不在。无论是企业管理还是财务管理，都需要从上到下，把‘责任重于泰山’理念传导下去。如果没有一个趋于一致的目标将责任心凝聚在一起，责任就难以落实；日常经营管理中就需要让每个人意识到风险与责任的重要性，确定每个已识别风险的责任人，风险责任人必须参与规划风险应对过程。对于风险，必须制定规则，必须通过有效的体制和流程加以规范，才能有效落地。当然责任心离不开娴熟的专业技能和敏感的职业判断能力。”萧枭表示。

　　作为财务管理者，在改变事物之前，不要试图单刀直入，首先要学会适应环境，之后才谈得上改变，然而好的改变离不开好的责任理念。“每一个人的行为都在决定企业的财务成果，每天的行为都会影响企业的业绩。”有着丰厚财务管理阅历的萧枭，认为无论是任何岗位的人，都会融入到一个大的企业文化中。企业文化高到企业战略，小到日常事务，都将置于文化的熏染之下。企业的财务管理文化相当于企业文化的亚文化，如果一个企业的文化是积极良性的，整个企业都会驶入良性的发展轨道，健康发展；如果一个企业的文化是唯利是图的个人利益至上，那么这个企业会沦为腐败滋生的土壤。良好企业文化的大环境会催生好的财务管理文化，而有效的财务管理的亚文化也会对企业文化产生积极影响，成为引导企业文化向上发展的正能量，积极的引导企业趋利避害，向着良性和积极的方向发展行进。

　　萧枭认为财务文化要融会贯通，他非常欣赏马斯洛需求层次理论， 这个理论同样适用于成千上万的财务人员，作为首席财务官，如果能让企业和整个团队在风起云涌的风险大潮里乘风破浪一同成长，那么财务管理的价值也就会发挥到极致。对财务管理者而言，最核心的是行为规范、思维方式、价值观和责任心的无缝链接，而这是任何企业源远流长的价值所在。