金龙自信200年

　　中国改革开放的历史，其实也是一场工业革命史。难以计数的人们，在这一过程中奋斗、沉浮、悲喜。

　　——题记

　　金龙自信200年

　　□文/本刊记者 白 勇 范佳丽 摄影记者/雷 辉

　　在事业和人生的黑夜里

　　1994年的岁月，也许是李长杰一生中最痛苦失意的日子。事业不顺，被员工误解，自己的管理思想被领导置之不理，历时三年辛苦引进的铜管项目屡试屡败，许许多多怀疑的声音出现在了听得见和听不见的地方……

　　技术副厂长李长杰，承受着巨大的压力。

　　现实是如此的残酷。一边是自己服务的这家河南新乡无氧铜厂气息奄奄，亏损4000多万，负债高达116%，已经濒临破产；另一边是国内巨大的空调和制冷设备铜管市场，被一涌而入的日韩产品疯狂抢夺。巨大的差距，让竞争无门的李长杰痛苦不已，他辗转反侧夜不能眠，关键是空有一身抱负难以施展。

　　“最心灰意冷的时候，下班后回家，数数三个孩子好好地都在，我也就心满意足，不愿再想其他事了……”

　　——1987年早春，曾任河南冷柜厂质检科长的李长杰踏着踌躇满志的步伐，在凛冽的寒风中，穿过窄窄的新获公路，走进了金龙前身——集体企业新乡无氧铜厂。当时他就隐约预感到，自己的未来和这个乡村小厂的命运，注定将息息相关。

　　1991年，李长杰代表企业与芬兰奥托昆普公司签订了进口协议，引进了具有世界最先进水平的国内第一条，世界第二条的精密铜管生产线。精密铜管是空调冰箱等制冷产品的主要部件，一直依赖进口，这就是巨大的商机！为了抢先抓住商机，无氧铜厂不顾芬兰技术尚不成熟，毅然引进了设备——这为日后的专利官司埋下了伏笔。

　　由于技术有缺陷，第一批外国工程师调试出的设备，根本无法生产出合格的产品，竟然烧掉图纸；第二批外国人志在必得，牛气冲天，最终也是灰头土脸；芬兰人无奈之下，最后将生产线的发明人搬了过来，仍是枉然。直到1993年勉强投产，设计产能6800吨的生产线，产品合格率仅仅只有31%！

　　铜管一拉就断，废品堆积如山。外国人急，技术难道不能市场化？中国人急，不能达产意味着项目失败？银行也急，企业眼看还不了贷款了；负责技术的李长杰更急，因为这是自己力主引进的项目。

　　如此情况下，生产仍然艰难地开始了。李长杰不分白天黑夜地与工人们在一线拼搏，肩拉背扛，身先士卒。他要做出表率，让工人们相信企业还有前途。他的确坚信有前途，但面对现实困境，心里也有说不出的难受……

　　到1994年底，企业已经资不抵债，工资就快发不起了，吃饭也成了问题。而生产一线还在昼夜坚持，其中拉拔工完全靠力气干活。李长杰看他们辛苦，心情复杂心疼不已，他自己拿出50元钱悄悄买了饭票，一一塞到拉拔工的手里，希望他们夜班加餐时，能多吃一个馒头。

　　企业究竟还有没有出路？

　　民选厂长临危受命

　　李长杰的痛苦可想而知，但李长杰并非无计可施。

　　他坚信，整个企业的运作是一个庞大的系统工程，所有环节必须协同推进。技术不成熟是事实，企业管理思想和运营机制的大锅饭问题更加严重。现在这样下去，即使没有精密铜管，企业也是死！现在必须将企业按人心人性的需求和现代企业制度的要求进行改造，然后项目才有救。

　　李长杰已经看得很远了。

　　他认为，一个企业最可怕的力量，不是表现在财务报表上，而是表现在人心里，表现为员工的热情。总裁的价值是为员工创造幸福。“总裁一句话不说，但是心里想的、实际做的，是怎样为员工创造幸福。请问员工会怎么想？肯定会说我们就为老板创造更大的幸福！人心是互换的。这是一个朴素的真理，这是一个伟大的平衡。”

　　李长杰一直想用自己的理念来改造企业，却一再被领导放弃。

　　此时，他的痛苦已无以复加……

　　精密铜管的上马，使企业的种种痼疾立刻集中爆发出来。当时的厂长情急之下，命所有的厂级副职领导统统下到车间，搬个板凳坐在现场，监督工人生产。这一举动，一下把员工推到了企业的对立面，对人的不尊重，使员工变得更加消极抵触。对此李长杰十分反感，“管理这个武器，只管得住别人的手和脚，管不了别人的心。”

　　没有尊重就意味着进步停止。今天谈及此事，李长杰感慨不已地问记者：“你能尊重意见不一致的人吗？你能尊重竞争对手吗？尊重意见不一致甚至有敌对情绪的人，你的内心世界，就开始变得强大。尊重对手，是因为他掌握了某种力量使自己能成为你的对手，我们尊重的就是这种力量，换言之我们尊重真理。而不是权力。”

　　具有尊重感的人，必然擅长于把握事物和人性的规律。

　　这一点，员工们已经看得很清楚了。

　　1994年12月的一天，这一天与平常的冬天没有任何不同，一样的寒冷，工厂周围的土地也一样的荒凉。但无氧铜厂的员工们却内心火热，喜气洋洋。这一天，他们集体投票把李长杰选出来当了自己的厂长！他们相信这个能把事情看得很透彻的人。

　　就职演说上，李长杰对全厂员工说：“无论发生了什么事情，都不可怕，可怕的是缺少积极的、正确的态度。只要有一个很好的心态——纠正了错误思想，就等于纠正了人生——那么就什么问题都能解决。这个世界上，没有什么救世主，我们只有靠自己的思想和方法，自己救自己！”

　　世上没有救世主

　　1995年李长杰新官上任三把火，他首先得想办法筹钱，让企业活下去。

　　还有哪家银行愿意将款贷给一个看上去就快垮掉的企业呢？谁都知道厂里没有钱了，可李长杰却总是笑呵呵地说：“没事儿，不缺钱！你们别担心，好好干，用钱找我就行了。”人们不明白他葫芦里卖什么药。

　　李长杰好说歹说，总算从建设银行拿到了600万元临时贷款，但规定3个月零20天后必须还清。不管怎样，企业终于可以缓口气了。

　　拿到救命钱，李长杰先让所有员工在春节吃上了一顿饺子，然后将钱投入生产。3个月眨眼就到了，企业高层们又开始犯愁，怎么去还这笔钱？！

　　高层会议上，很多人主张银行的钱先欠着，保生产要紧。唯有李长杰大声反对：“不行，这个厂长我可以不当，却不能让厂子的信誉毁在我手里！这笔钱，砸锅卖铁也得还上。”最终，李长杰毅然决定将铜板原料降价出售，按时将钱还给了银行。

　　此举令厂里亏损了十多万元，无疑雪上加霜。然而“塞翁失马，焉知非福”？那个年代，贷款不还司空见惯，李长杰在如此艰难情况下做出的选择，让银行大感意外。把钱贷给这样有诚信有未来的人，还有什么不放心的呢。从此企业一下子变得不缺钱了！

　　为钱奔走的同时，李长杰也在对企业进行大刀阔斧的改革。他确立了“为客户创造精品，为社会创造价值，为员工创造财富”的企业理念，随后颁布实施了一系列新政策——

　　首先进行了管理体制和分配机制的创新。过去企业机构臃肿，人人都想当干部，原因是管理人员收入高。于是李长杰大声出气：“工程技术人员、管理人员和操作工人，待遇一样！”

　　具体来说，他在厂内管理体制上，设立了管理、技术、操作三个平台，即管理上的文员、主管、部长、经理平台；技术上的技术员、助理工程师、工程师、高级工程师平台；操作上的见习操作手、操作手、主操作手、技师、高级技师平台。员工不管在哪个平台上发展，不管是脑力活还是体力活，相对应的待遇都一样。在分配原则上，李长杰则提出“一分奉献，一分收获”的计件制，多劳多得。

　　随后，大量人员向技术和一线分流，管理人员减少了五分之四，企业凝聚力和员工自豪感很快形成。员工对亲友说：“在我们企业，工作没有高低贵贱之分，只有分工不同，每个人都有自己发展进步的平台，能不能多赚钱，能不能实现人生价值，就看自己努不努力了。”

　　同时，李长杰向全厂颁布了目标责任制：一长制、计件制、包机制等。

　　一长制有两层意思，一是一个部门只设正职或负责人，不设副职。部门任务目标由一人承担责任；二是一项工作任务通常只由一人承担完成，允许一人承担多项工作任务，不允许多人承担一项工作任务。这项制度推行后，过去那种工作责任不清，出了问题找不到责任人，来了突击任务互相推诿，不愿加班等现象，再也没有了。

　　计件制则把“一分奉献，一分收获”真正落到实处。计件公式交给员工，员工当班就能算出自己今天干了多少活，能挣多少钱。于是一线操作员工积极性普遍高涨，比如8点钟接班，7点半员工就到现场做准备；吃饭时边吃边干，力争不停机……

　　系列新制度一推行，一夜间整个公司脱胎换骨，员工精神面貌焕然一新。人人都在努力，人人都在为自己工作。谁也看不出一年前这是一家快倒闭的企业。1995年企业最终销售1.45亿，赢利178万元。上任第一年，企业就起死回生，新乡市政府高兴之余决定奖励李长杰个人5万元。

　　“嗨，李长杰真是不一样啊，他拿着这个钱，给全厂900名员工每人订做了两件T恤。”

　　人就是一种武器

　　今天，面对记者的采访，有多名员工说到T恤之事时，依然激动不已。

　　一名工人动情地向记者讲了自己的一个小故事。1996年，几个青年工人穿着白色T恤到街边小店喝酒。小店老板见大家喝得尽兴，过来搭腔：“你们无氧铜前几年不行，现在的厂长能让企业起死回生？”一名工人喝得满脸通红，马上回话：“你知不知道，我们厂长用自己的5万元钱给我们发福利，有这样的好厂长，无氧铜哪有不行的道理。我们不好好干，那是傻子。我们的生产线是中国第一，世界第二，我们的铜管一定能走向全世界！”

　　这席话从一个普通工人嘴里说出来，就值得咀嚼了。

　　这真应了前文那句话：“总裁的价值是为员工创造幸福。”——而背后的逻辑是：员工的状态就是企业的状态。也正如毛泽东所说，“用一个思想武装一个团体，用这个团体去争取胜利”，这一思想，也正是李长杰的理念核心。

　　换言之，李长杰经营的不是企业，是人心！

　　此时，李长杰已拥有了资金、拥有了人心和优秀的管理，万事俱备，只欠技术。

　　他相信，有了前三点，技术创新指日可下——

　　在“尊重、学习、创新、超越”的科技方针指引下，李长杰一上任，就与高管制定了技术攻关评审激励机制。到1997年，整个生产线的习性，李长杰和他的员工们已经掌握得很清楚了，生产线什么时候坏，什么时候需要换配件，它的优越性在哪里，缺点在哪里……这一年，产量终于达到最初的设计能力6800吨！

　　付出了多少岁月、艰辛、委屈、汗水和泪水之后，企业第一次站到了起跑线上！

　　但是他们发现，达产之后企业还是不能盈利！“原来生产线投资太贵了，反映到经营中每吨成本太高，效益没有了。”李长杰决定对已有的三条生产线彻底改造。

　　内心的动力加快了研发速度。很快，他们创造了三辊行星旋轧——二联拉——盘拉工艺这一世界首创的轧拉集成技术，使产能从6800吨飞跃式地达到了14000吨。中国人创造性地掌握芬兰人的技术到远远超越芬兰人实现技术创新，只用了不到一年的时间！如此一来，产品成本降低了至少一半。

　　不过，在李长杰看来，“这远远不够！”在做好光面铜管的基础上，他要在这个高速度的生产线上生产更具市场前景，具有更高技术含量和更高附加值的内螺纹铜管。同样在1998年，被誉为“工业微雕”的内螺纹铜管研发成功。这一成本远低于同行的高附加值产品，一入市场就抢占了先机，成为领军全行业的“杀手锏”。从此，金龙企业开始在铜管行业崭露头角。

　　不久，产能又提高到了20000吨。

　　生产昼夜不停，产品一车车进入市场。

　　2000年，一个工程师团队的技术创新，使万吨产品固定资产投资从2.8亿元降低到0.9亿元，同时成品率上升，单管坯重和成品盘重的变化也在大幅降低成本。加上产能的大大提高，综合成本核算下来，金龙的利润率将是其他企业的数倍以上！决胜市场，胜券在握。为此，李长杰按规定重奖了技术带头人一辆

桑塔纳轿车。另一次现金奖励达到20万元，小奖励更是无数。

　　多年来，金龙对技术与管理创新的奖励已达1000多万元，李长杰说：“这些钱花的值！”因为千万元的奖励，换回的是以亿元计数的利润回报。李长杰算得很清楚！

　　许许多多的新技术涌现出来，引起了国内科研院所的重视。随后，金龙与中科院金属研究所、清华大学、日本岐阜大学等国内外科研机构建立联盟，国家批准成立了“金龙集团博士后科研工作站”，李长杰不惜血本，每年投入研发资金1.5亿元左右，取得了600多项技术成果、60项专利技术和6项国家行业标准的起草权。

　　管理机制一活，人的主观能动性就开始发挥巨大的创造力。

　　此时，人就是一种武器。

　　我们的价格你们说了算

　　如今，李长杰可以非常自豪地说：“我们每年都要放弃好几万吨的订单，实在供不应求。在产能没有获得进一步提高的时候，我们不需要去寻找新客户。”

　　可在最初开拓市场的那段岁月里，李长杰为了从日本人手里抢到客户，却不惜选择了一条现在看来都非常大胆冒险的定价策略，他大方地向客户许诺：“我们的价格，你们说了算！”

　　1999年初，李长杰来到四川绵阳著名的长虹电器。在早些时候，金龙已拿下了远大、春兰；1998年金龙收购了山东新龙铜管，并在青岛建厂，计划将产品直供海尔、海信。

　　这一次亲赴长虹，李长杰志在必得。之前，长虹和其他国内企业一样，使用的铜管都依靠进口，每吨价格高达5万多元。看着眼前这个个头不高、貌不出众的中年男子，长虹高层先是一惊：“金龙？是不是做大客车的？找我们干嘛？”然后又是一惊：“国内也能生产精密铜管？”再来一惊：“你们公司在河南？我们之前只知道新乡有个新飞冰箱。”

　　长虹这个空调行业既新又大的客户，对突然冒出来的“国产金龙”不熟悉有顾虑并不奇怪。经过艰苦卓绝的技术交流和商务谈判，对方在被李长杰的思想魅力和产品测试结果打动的同时，仍旧不忘来一句：“如果试用你们的铜管，生产中造成损失谁负责？”李长杰想都没想，当场拍胸脯：“无论大小，金龙全部赔偿！”

　　其实这一切，早已在李长杰预料之中。

　　接下来的7天，李长杰就蹲在长虹车间里跟班生产，须臾不敢离开半步。最后的试用结果，证明金龙的铜管和进口的质量毫无二致。“进口的每吨5万多，你们价格多少？”没等李长杰回话，对方迫不及待说，“就给你们43000元吧。”长虹把价压得很低，试探李长杰，好讨价还价。孰料李长杰一句“我们的价格，你们说了算”！让对方负责谈判的高层呆立当场，他万万没想到这家国产铜管企业如此之大气，一下被感动了。从此，长虹和金龙建立起了雷打不动的战略合作伙伴关系。

　　李长杰当时真的那么傻吗？

　　其实不然，他早已知彼知己。当时的铜价还仅仅每吨1~2万元，而从韩国、日本等地进口的铜管由于人工、运费、进口关税，以及技术创新不如金龙导致成本超高等，价格虽高到5万多元，但其利润并不高；而国内各项成本原本就低，加之金龙技术创新不但降低了成本，还使成品率高达91%，超出外国产品20个百分点。双方竞争力不可同日而语。因此对价格，李长杰早已谋划在胸。

　　看到长虹都用了金龙的铜管，格力、美的、海尔等国内电器巨头也毫不犹豫地抛弃了昂贵的进口铜管，纷纷选择了价廉物美的金龙。金龙浮出水面之后，韩国铜管心有不甘地离开了格力，日本铜管更是无奈地宣布了撤离长虹。

　　从1998年金龙开始冲击市场，至2001年，外国铜管全部被逐出了中国。

　　当然，这并不意味着金龙就善罢甘休，它不依不饶地撵着这些外国产品，一直追到了国际市场上。今天，金龙产品的市场份额已占国内60%，亚洲40%，北美40%，欧洲12%……

　　一场酣畅淋漓的跨国商战

　　在残酷的国际贸易大战中，“没有朋友，只有利益。利益需要争取，也需要妥协，妥协是润滑剂，是为了争取未来更大的利益。”儒雅的李长杰更像是一位智者。

　　看着金龙爆发出的巨大能量，当初卖给金龙生产线的芬兰奥托昆普公司先是震惊，后是眼红。几年间总是在专利费问题上纠缠金龙。李长杰很窝火：“早就突破你们的技术了！”双方一直这样恩怨难了。

　　2004年9月，在中国的一场官司失败后，不死心的奥托昆普居然又发来了律师函——这次是指控金龙出口美国市场的产品侵犯了其在美国的专利权！不仅要求美国海关扣押一批价值1600万美元的铜管，还扬言要美国客户销毁金龙3200万美元库存产品！

　　一夜之间，朋友彻底变成了敌人。

　　“李先生，你的钱不能给你，你的货也不能给你。你的货正面临着一场官司，我们只能把你的货封存起来。等官司结束，我们就变卖你这些货来偿还受害者。”金龙在美国的合作伴、经销商马克先生，此刻也从背后“射”了李长杰一箭。

　　金龙在美国遭到彻底“封杀”，奥托昆普洋洋得意放出话来，“拿700万美元真金白银来，我们就彻底了断。”

　　欧洲，美国，中国，这场效量发生在三个时区，中国的白天正是美国的黑夜，我们的下午又是欧洲的早上……那段时间，李长杰的办公室就像酒店前台，挂了好几个时间不同的钟。怎么办？外国人说翻脸就翻脸，金龙还能靠谁？也就在那个时候，他悟出了与外国客户打交道的基本准则：没有朋友，只有利益。

　　“李先生，这场官司我保证你赢！”金龙请的美国律师自信满满。可李长杰并不兴奋：在美国启动司法程序，少则半年，多则三四年。谁耗得起这么长的时间？关键是美国市场不等人啊。

　　是要出气，还是要出口？是要把敌人打倒，还是被敌人拖死？

　　“那段日子，太难了！”很长一段时间他几乎无计可施。终于有一天，李长杰逆向思维，想到了同Wolverine公司化敌为友。Wolverine公司是美国最大的铜管加工企业，是自己在美国本土最大的竞争对手。之前金龙在美国市场势如破竹，Wolverine公司节节败退，连他们最大的客户Goodman都被金龙给抢走了。曾经，Wolverine总裁不惜亲自拜访李长杰，要求双方坐下来谈谈美国市场乃至欧洲市场的划分问题，被李长杰婉言谢绝。

　　那么现在，既然朋友都能变成敌人，为何敌人不能变成朋友呢？这次，李长杰跑去拜访了Wolverine，表示愿意和该公司建立战略伙伴关系，请后者做金龙在北美市场的独家代理商，金龙还愿意贴牌为Wolverine供货，而Wolverine则负责解决金龙在美国被困的铜管和资金。双方一拍即合，签订了4年供给13万吨铜管的合同。

　　Wolverine当然觉得这是一单不错的买卖——在股东面前，他们重又“夺回了”美国市场；而李长杰的策略是“以夷制夷”。

　　然后，李长杰正告奥托昆普，700万美元一分不少给你，但你必须让出北美和欧洲市场。这下，轮到奥托昆普傻眼了。他们原以为金龙会退缩，孰知李长杰生猛无比，宁愿壮士断腕，一脚将这一精密铜管的鼻祖踢出了最重要的欧美市场。这等于用700万美元买断了奥托昆普的生路！

　　眼看大势已去，芬兰人只好点头。李长杰当下算了一笔账：Wolverine给出的优厚价格，实际上等于这700万美元的损失由美国人来埋了单。芬兰人得小钱吃大亏，美国人拿到了比以前便宜的铜管，金龙则峰回路转，顺利登陆北美和欧洲市场，一场惊心动魄的跨国商战，以李长杰反败为胜告终。

　　更令人惊讶的事还在后头。由于生路已被金龙掐断，懊悔不已的奥托昆普公司最终不得不解散了铜产业部。该产业部总裁艾瑞，后来竟主动要求投到金龙门下……李长杰不仅高兴地接纳了这个昔日的“敌人”，还将其研发中心的科学家统统收罗帐下。

　　这场迂回曲折、酣畅淋漓的跨国商战，不仅使国际市场重新洗牌，同时也使金龙顺利坐上“空调与制冷铜管全球霸主”的宝座，而且也是一个“天下事分久必合，合久必分”的绝佳案例。

　　铜价洗牌

　　2006年，国际铜价飞速飙升，从1999年的1万多元/吨突破7万元/吨大关，众多铜加工企业叫苦不迭，稍小的企业大片倒下。2005年，金龙销售收入53亿元，而最为水深火热的2006年这个数字竟然翻了一倍，达到103亿元，出口达到3.7亿美元！员工工资水平全年增加15%。

　　在2007年9月武汉召开的中国企业500强新闻发布会上，金龙集团位列中国500强企业第361位、中国制造业500强第202位，中国有色金属工业第18位，在中国大企业集团竞争力500强排名第5位。

　　在这一轮铜涨价洗牌中，金龙终于变得更加强大。那么，金龙应对市场的利器是什么？

　　首先是规模效应。铜价的飙升，无疑也给金龙带来了莫大的资金压力和财务风险。但巨大规模形成的集中采购，则可降低成本，摊薄之后金龙铜管的单价也就降下来了。早在十年前，李长杰就在进行规模扩张：1998年收购山东新龙，2001年收购曹县新宇，兼并中科院713所，2002年收购无锡川村，2001年与日方合资2.5亿元建设上海龙阳，2002年在珠海格力总部旁建起珠海龙丰，2004年收购江苏太仓铜材，2006年投资重庆江津建设4万吨生产基地，2007年底墨西哥生产基地即将投产……

　　其次是技术创新。“再小的企业，一旦掌握核心技术，也可能成为市场的宠儿；再大的企业，一旦丧失自主创新能力，必然会被市场抛弃。”采用金龙铜管，空调体积减少25%，能效提高15%，节约铜管用量20%；国际标准米克重量是94克，金龙做到了84克，仅此一项就节约材料费每吨近5000元；每磅铜管的直接制造成本，美国人是40～60美分，金龙不到25美分……

　　第三是政策扶持。2007年初，国家调整降低了多个行业的

出口退税率，铜加工行业的出口退税率从13%降至5%。彼时金龙刚接下了美国一个20多万吨的大单。消息一出，幸灾乐祸的日本人和欧洲人兴奋无比，纷纷奔走相告：“金龙这下玩不转了！”

　　形势严峻。考虑到目前中国唯一能参与国际竞争的铜产品只有精密铜管，金龙一家的出口量就占了全国出口量的80%，国家立即出手相助，将金龙的出口退税率调回13%，由此金龙每年可增收数亿现金，风险一夜消遁无形。

　　第四是废杂铜回收。废铜比新铜每吨便宜1500多元，但之前李长杰没有权利自己回收，只能眼睁睁受废铜贩子层层盘剥。如今，国家不仅将金龙列入了废铜收购和使用企业的名册，还要将其作为试点，认真研究收购和使用废铜的具体规范。

　　“我们在河北的新源废铜收购基地，马上就要建成了。”

　　记者看到，李长杰满脸洋溢着自豪。

　　金龙人人是老板

　　西服笔挺、面容白晰、书画飘香、家具仿古……一见面，李长杰就把我们当作了老朋友。亲切地微笑，眼睛眯成了一条线。

　　“我建议你们采访之前，先去员工食堂吃吃饭，和他们聊聊天，去员工娱乐中心洗洗桑拿，或者去咱们专门为员工修建的运动场打球、游泳。”说这话的时候，李长杰的表情是严肃的。在整个采访过程中，他一直在强调一个观点：“财富型企业不行了，管理型企业也不行了，只有学习型和思想型的企业才能基业长青。”

　　2000年，金龙正式改制为河南金龙精密铜管股份有限公司。李长杰当仁不让成为董事长。早在这个民选厂长上台时起，就抛弃了原有的金字塔式的管理模式，选择了扁平式的管理模式，第一个举措就是分配向一线倾斜，使基层员工获得和管理人员同等的地位和待遇。

　　金字塔式的管理由于需要层层汇报层层下达，往往效率不高；而从扁平式管理来看，无论是管理人员、操作工或技术人员，都处在同一平面上，像蜘蛛网一样，蜘蛛网有一个中心。但是每根网线和每个结点都围绕这个中心，又相互独立。

　　扁平管理带来的变化，你首先会在食堂吃饭时感觉到，员工看到老总、副总，从不刻意打招呼或让位，大家都排队。去过金龙办公楼的人都知道，作为一个制造企业的办公楼，这里实在太安静了。为什么呢？因为许多问题在下面就解决了。

　　李长杰为这种金龙式的扁平管理模式想到了一个很好的口号，那就是：“人人当老板，天天在创新。”让员工主宰自己的那份工作，也主宰自己的命运。产量、质量、销售、服务，乃至收入分配都掌握在员工自己手里。这些大大小小的老板才是真正主宰企业命运的力量。

　　“让每个岗位背后都有财富支撑！”

　　李长杰的这句话，不仅铿锵有力，掷地有声，而且全都兑了现。

　　仅举两例：金龙集团总投资近5亿元建设金龙花园，力图让这个年轻企业的年轻员工们都有自己的家。工作六七年的中干可以低价买到

别墅；另一件让国内企业震惊的事是，集团下属各公司的工段长、文员以上及够年限的老职工，在集团的实质性支持下，都买了车。每天上班，金龙员工的300多辆轿车从新乡四面八方驶向厂区，停在两个足球场一样大的停车场上，一眼望去，蔚为壮观……